1. 企业怎样做好OKR?
OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统,能够将目标管理自上而下贯穿到基层。
一、OKR 首先是沟通工具:团队中的每个人都要写 OKR,所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么,团队这个季度的目标是什么。这和日事清看板功能很切合。
二、OKR是努力的方向和目标:OKR代表你到底要去哪里,而不是你要去的地方具体在哪里。
三、OKR必须可量化(时间&;数量)。比如健身时设定锻炼目标,如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」,肯定不是一个好的 OKR,因为无法衡量,好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。
四、目标必须一致:制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先,制定公司的OKR;其次,每个团队定自己的 OKR;第三,每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成,然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系,因为OKR 系统的结果和每个人并不直接挂钩。
五、目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,“最佳”的 OKR 分数在0.6-0.7之间,如果某人只拿到1分,那么他 OKR 订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责,而是应通过看他工作上的数据,帮助他改进下一季度的 OKR 目标。
六、通过月度会议Review ,时时跟进OKR: 在月度会议上需要确定如何去达到目标,是一个帮助达到目标的过程。
七、通过季度会议Review ,及时调整OKR:互联网的变化非常快,每季度有一个OKR 的 review,调整的原则是目标(Objectives)不变,只允许调整关键成果(Key Results)。
2. OKR的实施流程
最低0.27元/天开通百度文库会员,可在文库查看完整内容> 原发布者:自己丶世界 一、什么是OKR体系?OKR体系的全称是Objectives&KeyResults,即目标与关键成果。
所谓OKR,O=Objective可以理解为企业目标,KR=KeyResults可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。
OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统,能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说,设定目标是非常重要的,因为这决定了如何去做,以及能做到何种程度。
1.OKR首先是沟通工具:团队中的每个人都要写OKR,所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么,团队这个季度的目标是什么。
2.OKR是努力的方向和目标:OKR代表你到底要去哪里,而不是你要去的地方具体在哪里。3.OKR必须可量化(时间&数量)。
比如健身时设定锻炼目标,如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」,肯定不是一个好的OKR,因为无法衡量,好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。4.目标必须一致:制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。
首先,制定公司的OKR;其次,每个团队定自己的OKR;第三,每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成,然后对照协调这三者的OKR。
OKR跟个人绩效没有关系,因为OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。5.目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。
一般来说,“最佳”的OKR分数在0.6-0.7之间,如果某人只拿到1分,那么他OKR订的目标显然是野心不够。
3. 说说OKR和绩效考核的区别
OKR与常规绩效考核的区别在于: 1、是国内的很多绩效管理,很多时候只是做到了“考核”这一步而已,并不是完整的绩效管理体系,这是大前提。
2、是OKR的思路是先制定目标,然后明确目标的结果,再对结果进行量化,最后考核完成情况。本质上和其他的绩效管理思路没有太大的不同。
任何一种绩效管理,都是先有目标,对目标进行分解,量化KPI,然后考核。 3、但OKR实行的前提,是员工具有主观能动性、创造性,并且具有较高的职业道德素养和突出的专业技术能力。
OKR体系下的目标,是由个人提出,然后由组织确定,这点与常规的KPI自上而下的方式不同。因此,在OKR过程中,对员工和企业的要求比较高。
扩展资料: OKR的三种类型 KPI型的OKR。目标1的两个KR都是统计型的量化单位,并且都是与上一期的基准起始值进行环比设置的。
2、任务型OKR。目标3的4个KR 全部都是任务,而且任务内容的边界、完成标准都很含糊,是一个不太到位的任务型OKR。
3. “任务+KPI”混合型OKR。目标2的KR“每月发布一期月刊,一季度发布三次“,这是典型的任务KR;月刊点击率不低于3%,则是典型的KPI类型的KR,但是没有进行环比/同比设置;目标4的”漏斗内的预期销售额以及预期销售额/目标业绩的值“都是KPI型KR,产品演示次数达到7次以上则是任务型KR。
参考资料:绩效考核_百度百科 OKR-百度百科。
4. KPI和OKR,绩效管理到底怎么做
随着谷歌独特的OKR考核方式被硅谷不少高大上的公司运用,OKR一下子被许多企业热捧。
OKR不是聚焦于目标,而是更加聚焦于个人的重要领域。OKR不再像一个传统的绩效考核工具,而更像是一个目标管理工具:OKR要求雇员在与组织目标保持一定的前提下,站得更高、看得更远。
而KPI是在组织目标下,完成自己岗位所要完成的绩效部分,可见立意没有OKR高。但OKR绝不是简单的“自我完善”,它与KPI不同的是,OKR要求员工走出“舒适区”,最好超出能力范围。它是一个挑战自我极限的指标,是需要个人不断追求的精深领域,只有这样的“精、专”才能有更多的上升空间。
一个100%被完成的OKR几乎没有任何推动作用,而完成了70%的OKR才近乎完美——知道极限在哪里,才有更大的进步。
那么,OKR对于绩效管理的意义何在?
谁也无法回避这个时代人的特质:自我管理。而“KR”(关键结果)是可量化部分,是对前面设定好的Objective过程性或结果性描述。比如,我们常会描述一个结果即“下半年要取得成功”,但是何时、保种程度算是成功完全没有清晰量化。因此,如果说“12月1日以前,用户量达到50万”,这就是一个“KR”。因此,OKR是一个先有O(目标),再量化KR(关键结果),最后去实现的过程。
在这个过程中,OKR表现出的效果是更加公开透明,因为目标和结果就是那么一目了然,而OKR打分的形式多种多样,有的公司用分值打分,还有的公司是用颜色来打分等等。
我们以往常说,“目标是要跳起来够”的取法乎上,因此,OKR不一定要拿满分,因为满分说明你目标制定的野心不够,下期OKR制定则需要调整。而分数太低的话,要通过分析工作数据,找到下期的OKR改进办法。
从来都没有完美的工具
完美,一直都存在于想象里。如果真有一个完美的绩效考核工具出现,相信你的员工也会崩溃,“那太让人窒息了”。
KPI和OKR作为如今常用的两款绩效工具,并无孰优孰劣。如果是完全工业化时代的工种,像饭店服务员、流水线工人、客服人员、银行柜员等工种,KPI就是最适合的绩效工具,清晰量化,因为目标和结果一目了然。
而对于工程师来说,用KPI衡量工作可以吗?有的公司会将写出多少行代码作为KPI指标,但代码量能代表目标和结果吗?事实上,还要聚焦于重要领域和项目成果。
因此,KPI,可以说是一个行动导向的工具,即要我做的事;而OKR,致力于一个结果导向的“监控我要做的事”。其管理初衷和方式有异,但依然离不开“过程和结果”。
因此,当我们大喊去KPI之时,不妨先想想我们企业的业务单元,到底适合用KPI还是OKR,亦或不再一刀切。
考核回归本质
现代的绩效管理的工具,最知名的莫过于MBO(目标管理)、BSC(平衡计分卡)、KPI(关键绩效指标)了。
而如今流行的OKR搅动了无数HR的神经,使HR们如坐针毡。可事实上,真有这么悬吗?难道,用传统的考评方式就无法激励员工吗?当然不是。方法是传统的,但考评的要素和指标,却在随着时代的变化、企业的战略目标等变化而不断的调整。
当企业都在云组织化,人力资源部门被打散、冲击,甚至可能被取代时,你是否想过,在这种组织变革之下,发生变革的何止HR部门一个?而HR不仅不会成为炮灰,反而会像蒲公英一样,渗透到组织的每一个小的生命体中,或将成为真正意义上的人力资源业务伙伴。人力资源管理者请沉下心来,利用好新兴的技术手段,不求最好但求最适合的方式,始终不忘以实现提升绩效为目标。
不以绩效改善及组织目标实现为根本的绩效管理,就是耍流氓!别再为考评工具纠结,勿忘绩效改善的初心。