育才学习网1. 求一份品质异常的8D报告式样
1.成立8D小组：参与解决问题的所有成员组成的集体。
a）小组中必须有一个负责人，他根据需要组织合乎要求的人员成立临时团队，并负责收集要解决问题的相关数 据（技术、定性、定量数据、预算等）；
b）在小组首次会议中，搜集必要的专业意见，定义考核方法（详细的进程计划，其它人员要求等）。
2.问题描述：问题及其所造成影响的描述。
a）描述在具体环境中观察到的现象或问题造成的危险；
b）用4M1E的方法定性、定量分析问题的状况；
c）推荐在8D报告中采用适当的图表作为附件来描述（5W1H）.
3.采取的临时性措施
a）若观察到的问题直接对产品的性能和等级造成影响，立即采取措施（分类、重工、延迟交货、报废等），以确保正常生产得以继续进行，直到采取纠正措施将问题解决。
b）检查以确保短期临时措施有效；
c）若短期临时措施有效，则实施。
4.根本原因分析
a）从问题描述中寻找最有可能的一些原因，若有可能，做一些测试帮助寻找原因；
b）检查所有考虑到的可能原因，将他们会带来的结果与观察到的结果比较，原因/结果矩阵图可帮助选择优先考虑那个原因；
c）识别问题的种类（设计、程序、制程、材料、人员技巧等）
d）探寻可能的解决方案，列出可行性、效果、实施时间等；
e）建立将要实施的那些措施的检验标准；
f）尽量用各种图表。
5.选择长期纠正措施
a）对将要执行的长期纠正措施在实施前做进一步的确认，以核实他们是否在实施后能提供一个合乎期望的结果，目的是解决问题的根源，要防止这些纠正措施带来任何其它的负面影响，在这种情形下，须采取其它的措施消除负面影响；
b）选择或创建一个测量工具，评估在九成过程中各项工作的功效。
6.纠正措施的验证
a）执行长期纠正措施，更新相关文件；
b）长期纠正措施的功效可通过观察问题是否重复出现来评估。
7.实施预防措施，防止缺陷重复发生
a）修正整个质量系统（特别是问题相关的程序、技术说明书、工作说明书等）；
b）管理者同意并修正整个质量系统，是该过程的第一步，该过程或立即开始实施，或是一个不断改进的计划。
8.向8D小组祝贺
肯定团队成绩，对报告进行必要审核签字和保全
2. 品质异常报告怎么写呀
试读结束，如需阅读或下载，请点击购买> 原发布者：德信诚经济咨询 品质异常报告物料编号：异常来源：供应商产品名称/规格型号序号抽检数不良来数不良率检测①不良描述②□进料□制程□成品来货批号来货数量缺陷描述□客诉□其它来货日期送检日期IQC/IPQC判定不合格□■其他□品质部意见：1、根自据上述检验的第点判定为不合格，2、结构/技术资料问题，交技术部/开发部跟进□技术部意见采购部意见MRB小组物控部意见意见生产部意见销售部意见最终处理结果bai：检验标准：GB2828一般检验水平Ⅱ签名：签名：月签名：签名：签名：签名：签名：日品质部主管：总经理：1.退货□2.让步收货□3.特采使用□4.与库存货区分使用□5.扣款元后由生产部全检使用□6.其他□1、本批货的问题成因：2、本批货的纠正措施：供应商3、以后供货时如何预防：回复du4、供应商确认（签名，盖章）：说明：此报告发出后，如供应商未在3个工作日内回复，则列入当月的（每月供zhi应商表现监察报告）中，当不司标准时将暂时停止业务合作！改善效果确认：□结案□另案归踪IQC:QA组长：品质部主管：结案日期：表单编号：号：AQL标准月签名：签名：签名：签名：签名：日月月月月月日dao日日日日：表现监察报告）中，当不符合我归踪期：号：。
3. 8D报告如何写
当我们碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产品质突然出现异常等等。针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个原则（8 Discipline），使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8D解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因此8D方法很快就在工业界中广泛流传，例如COMPAQ己把8D作为解决问题的标准程序。以下就针对8D的每一步骤作一说明：
8D的前置步骤： 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把※※发生的经过细节尽可能收集齐全。
D1-第一步骤： 建立解决问题小组
若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。
D2-第二步骤： 描述问题
向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。
D3-第三步骤： 执行暂时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
D4-第四步骤： 找出问题真正原因
找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件（即鱼骨图），逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动？换了夹具吗？换了作业员？换了供应商？换了运输商？修过电源供应器？流程改过？ 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差？，尺寸？重量？电压值？C※※？耐电压？等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。
D5-第五步骤： 选择永久对策
找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱？多少人力？能持续多久？ 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。
D6-第六步骤： 执行及验证永久对策
当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM,C※※由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。
D7-第七步骤： 防止再发
对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。
D8-第八步骤： 团队激励
对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。
8D的运用，其实不只在工程上，您工作上，生活上碰到的很多问题，不妨也用8D的逻辑来思考看
4. 8D报告怎么写
8D：英文全名为 “Eight Disciplines”，原文为“Team Oriented Problem Solving” （简称“TOPS”） ﹐意思是以团队方式解决问题。
它 最早系美国福特汽车公司遇到不知道真正肇因 （ROOT CAUSE）的问题时用来解决问题的一种方法。 “TOPS”形成的报告包涵八个“Disciplines”， 此八个“Disciplines”逻辑严密﹑结构严谨﹐不仅是一种很好的处理问题结果报告格式﹐同时也是一种很好的处理问题的思维方式﹐所以后来异化为“8D”这个名称。
8D 是一个问题解决程序，也是一种事件处理程度，更是一种进度及结果报告表。 G>8D 应用原则：不能只靠臆测﹑想象及经验就直接下结论﹐ 要依据事实﹑数据来探讨。
经验固然重要﹐但完整的计划﹑循序渐进能获得更大成效。 它是一种负责任的承诺﹐要有明确的担当及实施/ 完成时间﹐必须解决问题的根源，而不只是遮盖 问题徵候或其结果。
G>8D的使用范围：1. 当产品在制程中发生问题，且问题原因不明，必须以团队的力量加以探讨解决并提出对策时，适用之。 2. 当外部客户反应问题，影响产品及公司形象，必须以团队的力量迅速解决问题时，适用之。
3. 当供应商交货产品发生品质问题﹐影响公司生产出货或者引致使客户抱怨时﹐应要求供应商应用[8D]方法进行处理并提出书面报告时。 G>8D运作步骤及技巧：D1. 组织团队： 1.1 领导者（Leader） ● 组织能力强﹐善沟通 ● 思维缜密﹐长于逻辑思考 ● 有判断力﹐善于决策 1.2 成员（Champion） ● 熟悉产品规格﹑生产技术﹑生产流程﹑产品发展 ● 具有相当的专业知识 ● 需以技术性的方法解决问题及执行改正行动时， 应以相关背景之专家担当超级指导员 ● 人数以4~10人为佳﹐人员要能代表相关的部门和层次 1.3 准备合适的会议场所：安静，不受干扰或中断会议，易于取得资料或与内部及外部客户商议. D2.问题点描述：问题点描述时应让他人明白到底是什么时候什么产品什么地方出了问题，状况如何？且应详尽、具体，最好附不良图片。
D3. 实施暂时的围堵措施 在还没有永久改善对策之前，先界定及实施围堵行动，使内部/外部顾客不再受到或淡化问题之困扰. 并透过遏阻或隔离方法，将问题对于内部或外部客户的影响，减到最低. 应注意：需确认该行动之有效性；围堵措施为治标对策；涵盖范围﹕客户端﹑装运中﹑仓储﹑半成品﹑在制品。其常用的手段﹕100%挑选 / 重工 / 换货 D4. 原因分析 原因分析时一般分产生原因和流出原因两种。
分析时应体现5M1E、WHY-WHY法则：解释造成该问题的可能原因，然后与D2之问题叙述及试验资料比对测试，划分及确认出真正的肇因；界定所有的可能肇因，透过为什么（WHY）？反覆地多次演练，一直到真正肇因找到及确认有效为止；运用脑力激荡法；运用要因分析图（鱼骨图）[即5M1E]；广纳所有成员的意见。探讨可能的原因的十二道查检法：有无绘制制程流程图来界定所有的变异肇因？是否所有的情报来源都已经用来探讨肇因？有没有『物性』的证据？制程与问题之间有无因果关系？有没有反覆地透过『为什么』（WHY）； [因为为]BECAUSE）来追查『可能的真正肇因』用以建立过渡的替代方案？它是不是唯一的情况？这次问题或许类似过去发生过的？ 哪些属于『是』或『不是』？ 有没有做过『比较分析』，来测定是否有相同的或类似的问题，存在于相关的产品里？ 最近有没有类似的或相关的问题发生过？ 它为什么可能发生？为什么以前我们没有碰到过？改变了些什么？ 考虑制造方面的改变：新的供应厂商？ 新的工具？ 新的作业员？ 制程改了？ 量测仪器或系统改了？ 原材料改了？ 供应商提供的零组件改了？ 其它工厂有无类似问题？ 技术方面的改变：问题有无任何徵状？花样？ 区域性的？ 多少年了？ 工令何日建立的？ 问题是否在计划、批准实施之后发生的？ 计划是否在某种条件下批准实施的？ 胚件制作时，有没有发生这问题？ 在功能方面有没有发生这问题？ 在4P方面（场所—PLACE，产品—PRODUCT，价格— PRICE及推广—PROMOTION）有没有发生这问题？ 数据方面的改变—数据讲话：已经有哪些现成的数据，呈现了制程或制程能力的改变？ 数据或文件是否证明了客户诉求的问题已经存在？ 选择似真的的肇因：选择前几项可能的肇因予以观察；运用模拟试验的方式对真因予以确认。
D5. 确定永久对策 透过暂时性的预先生产方式之测试计划确定所选定的改正行动确能为内外部顾客解决问题以及不会衍生不希望的影响，根据风险评估，若有必要应界定紧急处理行动；在改正行动付诸实施之前应该予以验证；反覆实验其可行性。 D6. 实施永久对策 界定及实施最好的永久性改正行动，选取执行中的管制以确保该真正肇因确已消除.一旦正式生产后，监视长期的影响.若有必要，实施紧急处理行动；所有的永久性改正行动都要建立行动计划；在必要的制程上，建立运作中的管制环节；以统计方法来量测改正行动的效果；针对变更，实施适当的训练；缺失零组件的改正工作；界定临时性改正行动。
D7. 预防再发 修正管理系统，操作系统常规、惯例及程序等，以防止该问题或所有类似的问题再发生；愚巧法的。
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