育才学习网1. 企业如何有效实施绩效辅导与沟通
一、绩效辅导的常见形式：
1.例会制度：指企业每月召开一次固定例会，在例会召开前，每位员工汇总各自需要讨论的问题，然后在例会中进行分别讨论的管理制度。作为企业绩效辅导的一种常见形式，例会制度对企业的长远发展十分有利。
2.周计划管理制度：指企业要求员工每周一写出工作计划，周五进行检查总结或奖惩，并把这种检查奖惩固定下来的制度。目前，这一管理制度在很多企业得到普及。
值得注意的是，企业在实行周计划管理或日计划管理时，应该遵循以查代考的原则，而不是以考代管。
无论是例会制度还是周计划管理制度，只有被长期固定之后才能起到作用。
二、绩效辅导的基本原则
在进行绩效沟通辅导过程中，企业要始终坚持勤检查、管理台账这两个基本原则。
1.勤检查
企业管理者在对员工进行绩效辅导沟通的时候，需要经过三个阶段：具体指示、方向引导和鼓励促进。
所谓具体指示，通俗而言，即“我做你看”或“我说你做”。
所谓方向引导，就是“你做我看”。
所谓鼓励促进，即“你做我查”。
值得注意的是，目前并非每个企业管理者都具备绩效管理的素质，因此企业对职能部门管理者的相关技能培训很有必要。
2.管理台账
在进行绩效管理时，企业也应该有一本台账，用以记录绩效管理的关键事项，例如员工哪里表现得好、哪里表现得不好等。
比较绩效沟通的两个基本原则，勤检查要比管理台账更为重要一些；管理台账可以丰富绩效管理体系，完善绩效沟通。
三、绩效沟通的三种形式
绩效沟通在绩效管理中起着非常重要的作用。在实践工作中，绩效沟通主要表现为会议沟通、定期报告、电话或面谈三种形式。
四、信息收集的五种方法
为了保证员工最终绩效结果评定的准确性，企业应当注重信息的收集工作，随时收集员工绩效的相关数据，使数据收集工作形成一种制度。
企业收集绩效管理信息的主要方法有生产记录法、定期抽检法、项目评定法、关键事项记录法、扣分记录法五种。其中，关键事项记录法是最核心的方法。
2. 企业如何有效实施绩效辅导与沟通
一、绩效辅导的常见形式：
1.例会制度：指企业每月召开一次固定例会，在例会召开前，每位员工汇总各自需要讨论的问题，然后在例会中进行分别讨论的管理制度。作为企业绩效辅导的一种常见形式，例会制度对企业的长远发展十分有利。
2.周计划管理制度：指企业要求员工每周一写出工作计划，周五进行检查总结或奖惩，并把这种检查奖惩固定下来的制度。目前，这一管理制度在很多企业得到普及。
值得注意的是，企业在实行周计划管理或日计划管理时，应该遵循以查代考的原则，而不是以考代管。
无论是例会制度还是周计划管理制度，只有被长期固定之后才能起到作用。
二、绩效辅导的基本原则
在进行绩效沟通辅导过程中，企业要始终坚持勤检查、管理台账这两个基本原则。
1.勤检查
企业管理者在对员工进行绩效辅导沟通的时候，需要经过三个阶段：具体指示、方向引导和鼓励促进。
所谓具体指示，通俗而言，即“我做你看”或“我说你做”。
所谓方向引导，就是“你做我看”。
所谓鼓励促进，即“你做我查”。
值得注意的是，目前并非每个企业管理者都具备绩效管理的素质，因此企业对职能部门管理者的相关技能培训很有必要。
2.管理台账
在进行绩效管理时，企业也应该有一本台账，用以记录绩效管理的关键事项，例如员工哪里表现得好、哪里表现得不好等。
比较绩效沟通的两个基本原则，勤检查要比管理台账更为重要一些；管理台账可以丰富绩效管理体系，完善绩效沟通。
三、绩效沟通的三种形式
绩效沟通在绩效管理中起着非常重要的作用。在实践工作中，绩效沟通主要表现为会议沟通、定期报告、电话或面谈三种形式。
四、信息收集的五种方法
为了保证员工最终绩效结果评定的准确性，企业应当注重信息的收集工作，随时收集员工绩效的相关数据，使数据收集工作形成一种制度。
企业收集绩效管理信息的主要方法有生产记录法、定期抽检法、项目评定法、关键事项记录法、扣分记录法五种。其中，关键事项记录法是最核心的方法。
3. 绩效辅导沟通的方式有哪些
在员工工作时候与他们沟通，显然是影响他们工作的；还有在办公室约谈，效果更不好，这样员工心理压力很大。
我有这样的体会，有一次，我们通知车间的某某员工到人事部过来一趟，有点事情，结果员工来了之后，吓的脸发白，说不会要辞退我吧。因为员工都知道人事部的职能，所以他们就有些害怕了。
经历了那次之后，再也没有采取这样的方式，在通知他们来办公室之前，要告知他们有什么事情，这样他们减轻压力，轻轻松松。我觉着有效的沟通方式有以下几种：一是选择在食堂吃饭的时候。
就餐的时候，氛围很好，大家都很轻松，谈及一些工作或者家庭情况，大家都乐于表达，而且都是比较真实的想法，无拘无束的，这样沟通起来，可谓是事半功倍。 此种方法，我经常使用，效果非常好，咪咪容可以尝试一下啊！二是选择在闲暇的时候。
如下班后或者宿舍里，肯定有这样的时间，我们可以和员工在一起聊会天，我们很随意，他们也乐意。问问情况，随便一些，让他们感觉很亲近，不是那么正式，这样会收到意想不到的结果。
同时，还可以听到很多建议，便于改进我们的工作。
4. 总结下绩效沟通与绩效辅导中有哪些重要的技巧
先从形式说，包含正式沟通和非正式沟通。正式沟通指的是在工作场合，就工作话题进行的正式沟通。而我们更强调的是非正式沟通，在工作场合以外的地方进行的，工作或非工作的话题。从某种意义上讲，非正式沟通比正式沟通的效力会更大。
再从分类上讲，特别提倡的是三类沟通，包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效结果沟通。所含内容如下：
1、绩效目标沟通：在考核期初，上级与下属就绩效目标以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。
2、绩效辅导沟通：在工作过程中，上级针对下属的绩效表现，特别是存在的问题进行实时沟通和辅导。
3、绩效结果沟通：在考核期末，上级就下属的绩效表现、考核结果和下阶段的能力发展计划进行的沟通和反馈。
近几年一家大型国有银行提到的是“三次沟通”，所以去上课时，很多学员问到底是“三次沟通”还是“三类沟通”？实际，这家银行提到的三次沟 通，只是在全年考核周期内，从数量上要求达到三次正式的沟通，要求在下达目标、日常辅导、结果反馈各做一次正式沟通，并且把沟通纪录保存下来。但实际工作 中，是远远不止三次的。所以我们谈的更多的是三类沟通。
这三类沟通实际是一个逻辑的整体。因为前面的沟通做到位了，会让我们第三次结果沟通会更容易。三类沟通中，期初绩效目标沟通是重要的，期中绩效辅导沟通是次数最多、周期最长的，期末结果沟通是最难的。接下来几日会就这三类沟通的内容及技巧逐一分享。
绩效沟通的技巧：绩效沟通的两大方法
1、正式沟通
是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。
(1)定期的书面报告。员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作的人员可通过电子邮件进行传送。书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免繁琐。
(2)一对一正式面谈。正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的；可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。但面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。
(3)定期的会议沟通。会议沟通可以满足团队交流的需要；定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况；通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注意明确会议重点；注意会议的频率，避免召开不必要的会议。
2、非正式沟通
非正式沟通是未经计划的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系。其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。
非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。
5. 绩效辅导的沟通方式有几种
在绩效管理中采用的正式的沟通方式一般有书面报告、会议沟通和一对一面谈沟通等。
每种沟通方式都有其优点和缺点，都依其当时的情景而定。书面报告是绩效管理中比较常见的一种正式沟通的方式，是员工使用文字和图表的形式向部门经理报告工作进展情况、遇到的问题、所需支持以及计划的变更、问题分析等。
会议沟通可以提供更加直接的沟通形式，而且可以满足团队交流的需要。此外会议沟通的好处还表现在部门经理可以借助开会的机会向全体下属传递有关企业战略目标和组织文化的信息。
一对一面谈沟通是绩效辅导中比较常用的一种沟通方式。看到了绩效辅导沟通主要就是以上三个方式。
6. 总结下绩效沟通与绩效辅导中有哪些重要的技巧
先从形式说，包含正式沟通和非正式沟通。
正式沟通指的是在工作场合，就工作话题进行的正式沟通。而我们更强调的是非正式沟通，在工作场合以外的地方进行的，工作或非工作的话题。
从某种意义上讲，非正式沟通比正式沟通的效力会更大。 再从分类上讲，特别提倡的是三类沟通，包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效结果沟通。
所含内容如下： 1、绩效目标沟通：在考核期初，上级与下属就绩效目标以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。 2、绩效辅导沟通：在工作过程中，上级针对下属的绩效表现，特别是存在的问题进行实时沟通和辅导。
3、绩效结果沟通：在考核期末，上级就下属的绩效表现、考核结果和下阶段的能力发展计划进行的沟通和反馈。 近几年一家大型国有银行提到的是“三次沟通”，所以去上课时，很多学员问到底是“三次沟通”还是“三类沟通”？实际，这家银行提到的三次沟 通，只是在全年考核周期内，从数量上要求达到三次正式的沟通，要求在下达目标、日常辅导、结果反馈各做一次正式沟通，并且把沟通纪录保存下来。
但实际工作 中，是远远不止三次的。所以我们谈的更多的是三类沟通。
这三类沟通实际是一个逻辑的整体。因为前面的沟通做到位了，会让我们第三次结果沟通会更容易。
三类沟通中，期初绩效目标沟通是重要的，期中绩效辅导沟通是次数最多、周期最长的，期末结果沟通是最难的。接下来几日会就这三类沟通的内容及技巧逐一分享。
绩效沟通的技巧：绩效沟通的两大方法 1、正式沟通 是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。 （1）定期的书面报告。
员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作的人员可通过电子邮件进行传送。
书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免繁琐。
（2）一对一正式面谈。正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的；可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。
但面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。 （3）定期的会议沟通。
会议沟通可以满足团队交流的需要；定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况；通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注意明确会议重点；注意会议的频率，避免召开不必要的会议。
2、非正式沟通 非正式沟通是未经计划的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系。其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。
非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。
7. 在绩效沟通辅导中,沟通应遵守的原则有哪些
原则一：真诚性
真诚是基础，是前提，不必过于谦逊，也不可夸大其辞。要让员工真实地感受到你确实是满意于他的表现，你的表扬出于你的真情流露，不是“套近乎”、扯关系。只有心与心的交流才会对员工真正地有所触动，也只有发自真心的表扬才可能成为员工前进路上的不竭动力。
原则二：客观性
在进行绩效反馈之前，主管人员有必要认真思考一下这个问题：影响员工绩效的因素究竟是什么？绩效不良是否真的为员工个人懈怠或差错所致？ 其实，影响员工绩效的因素主要有两个方面： 一方面是个人因素，如个人的知识、技能、经验、思维、敬业度、承诺度等，这是最普遍最常见的因素；另一方面则是系统因素，即指那些员工个人不能控制的因素，如工作流程不合理、资源匹配不足、沟通协调不畅、主管严重的官僚主义等等。而这样的因素在员工绩效产生的过程中是可能存在的。把一个原本优秀的员工放到一个病态的系统环境中，恐怕也很难产生出好的绩效。然而现实的情况是：此类系统因素常常为我们的管理者所忽略了甚至是有选择性地“屏蔽”了。但员工有能力洞察到这些，也会在心里记住这些，并很有可能在绩效沟通的过程中提出来。如果主管人员对此缺乏预见性并有所准备，那么绩效反馈很可能会演变成无休止的争论。
原则三：具体性
对员工的评价，无论表扬还是鞭策尽可能做到具体，避免笼统、大而化之的泛泛之言。举个例子，员工加了一夜的班，完成了一份近乎perfect的计划书。此时若能对员工说：“你的计划书结构完整、逻辑清晰、数据翔实、论证充分，在办公会上得到了领导们的一致认可；另外，当大家得知你为了完成这份计划书加了整整一夜的班，对你的敬业精神更是大加赞赏。”员工所感受到的就不仅仅是加班的辛苦得到了领导的理解，付出的成果更得到了领导的肯定。显然，这样的溢美要比诸如“加班辛苦了，表现很好”之类的泛泛之言更能激发员工的斗志。
原则四：建设性
正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了领导的期望，让员工知道他的表现得到了领导的认可，以此强化员工的积极行为，使之在今后的工作中继续发扬，表现出更优秀的业绩。反面的反馈则要给员工提出建设性的改进意见，以帮助员工获得改善与提高。
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