育才学习网1. OKR考核的优点
OKR绩效考核其实就是我们常说的目标管理，以一个季度为单位，将大目标分解到到个人，不管用什么方法，什么样的行为，重点关注你的结果，这样做的好处可以让更多的人知道自己应该做什么，哪怕的是有偏差，但是上司的目标就一个做为参考以修正自己的偏差（目标都是透明化的）这样更能激起员工的工作热情以及成就感。
OKR管理要求员工素质要高，要有很强的计划能力、执行能力和优秀的企业文化建设。日事清的计划功能和执行总结功能很符合OKR管理模式，通过日事清能把计划和目标分解到每个员工手中，让员工清楚知道自己应该做什么，能够给员工更大程度上的自主权，能够激发员工的工作热情，提高整个企业的工作交效能。
2. 绩效考核方案怎么写
原发布者：在行传媒
企业员工绩效考核方案篇一一、考核目的为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度（一）为公司员工薪酬调整提供依据（二）为公司员工晋升提供资料（二）为公司员工培训工作提供方向（三）促进公司与员工之间的沟通、交流二、考核原则（一）公开性原则应限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。（二）客观性原则用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。（三）与目标管理相结合的原则目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。三、考核范围本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理人员和一般工作人员。第二条考核方式对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。一、部门、下属子（分）公司评分按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。二、岗位评分（一）岗位目标考核一、确定岗位目标根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标分解
3. 谷歌内部考核制度 OKR 是怎样的
用OKRs的好处是：
1.促使我们思考，主要目标会随之浮现；2.沟通会更顺畅，让每个人都知道什么是最重要的；3.能找到一个衡量过程的指标；4.能让我们集中地为某件事而努力。
尤其是刚刚起步的公司，有很多事情挤在一块，必须要找出优先级。
其中第2点沟通上的帮助有个例子：Klau 曾经负责为 YouTube 建立主页。他的同事一度希望通过在 上传视频，来推广产品。他们先是查看了 Klau 的 OKRs，看是否与他们的想法有契合点，再决定是否提出主页上推广的想法，或者争取打动他，将这一想法加入到下一季的新 OKRs 里。
实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。
个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。（比如gmail的例子）
沟通的问题：
分两种方式。
1.一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
2.全公司的meeting，以team的形式进行，各team的learder参加并介绍自己组的OKRs，最终大家一起打分评估。
一些基本的要求：
1.最多5个O，每个O最多4个KRs。
2.百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。
3.所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。
4.一页写完最好，两页是最大限值了。
5.OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。
6.分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。
7.只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
8.有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）
OKRs的关键：
1.每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。
2.可量化的
3.个人、组、公司层面上均有
4.全公司公开
5.每个季度都打分
两个不同：
O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。
个人、组、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望
用到的工具：
1.在谷歌site会放每个季度的OKRs和分数。
2.google spreadsheet（电子表单），很多人一起评估的时候用。
3.如果有人没有展示他的OKRs，管理者可以定期发邮件，列出黑名单
4. 说说OKR和绩效考核的区别
OKR与常规绩效考核的区别在于： 1、是国内的很多绩效管理，很多时候只是做到了“考核”这一步而已，并不是完整的绩效管理体系，这是大前提。
2、是OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。本质上和其他的绩效管理思路没有太大的不同。
任何一种绩效管理，都是先有目标，对目标进行分解，量化KPI，然后考核。 3、但OKR实行的前提，是员工具有主观能动性、创造性，并且具有较高的职业道德素养和突出的专业技术能力。
OKR体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的KPI自上而下的方式不同。因此，在OKR过程中，对员工和企业的要求比较高。
扩展资料： OKR的三种类型 KPI型的OKR。目标1的两个KR都是统计型的量化单位，并且都是与上一期的基准起始值进行环比设置的。
2、任务型OKR。目标3的4个KR 全部都是任务，而且任务内容的边界、完成标准都很含糊，是一个不太到位的任务型OKR。
3. “任务+KPI”混合型OKR。目标2的KR“每月发布一期月刊，一季度发布三次“，这是典型的任务KR；月刊点击率不低于3%，则是典型的KPI类型的KR，但是没有进行环比/同比设置；目标4的”漏斗内的预期销售额以及预期销售额/目标业绩的值“都是KPI型KR，产品演示次数达到7次以上则是任务型KR。
参考资料：绩效考核_百度百科 OKR-百度百科。
5. OKR和绩效考核的区别
原发布者：唐糖糖
OKR ArrayOKR全称是ObjectivesandKeyResults即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法：1999年Intel公司发明了这种方法，后来被JohnDoerr推广到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。b5E2RGbCAP中文名OKR外文名OKRKPI理论上是必须严格按照SMART标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于100%还是大于100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。比较保守的做法就是这项KPI先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改KPI的事情又不算罕见。有些团队常常到季度末才完成KPI制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让KPI都处于基本达成状态。 KPI还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV写进了KPI里面。（确实大家都还不懂NPS或DAU这样的先进理念，只会用PV来测量一切。）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果PV达到了KPI指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。
6. KPI和OKR,绩效管理到底怎么做
随着谷歌独特的OKR考核方式被硅谷不少高大上的公司运用，OKR一下子被许多企业热捧。
OKR不是聚焦于目标，而是更加聚焦于个人的重要领域。OKR不再像一个传统的绩效考核工具，而更像是一个目标管理工具：OKR要求雇员在与组织目标保持一定的前提下，站得更高、看得更远。
而KPI是在组织目标下，完成自己岗位所要完成的绩效部分，可见立意没有OKR高。但OKR绝不是简单的“自我完善”，它与KPI不同的是，OKR要求员工走出“舒适区”，最好超出能力范围。它是一个挑战自我极限的指标，是需要个人不断追求的精深领域，只有这样的“精、专”才能有更多的上升空间。
一个100%被完成的OKR几乎没有任何推动作用，而完成了70%的OKR才近乎完美——知道极限在哪里，才有更大的进步。
那么，OKR对于绩效管理的意义何在？
谁也无法回避这个时代人的特质：自我管理。而“KR”（关键结果）是可量化部分，是对前面设定好的Objective过程性或结果性描述。比如，我们常会描述一个结果即“下半年要取得成功”，但是何时、保种程度算是成功完全没有清晰量化。因此，如果说“12月1日以前，用户量达到50万”，这就是一个“KR”。因此，OKR是一个先有O（目标），再量化KR（关键结果），最后去实现的过程。
在这个过程中，OKR表现出的效果是更加公开透明，因为目标和结果就是那么一目了然，而OKR打分的形式多种多样，有的公司用分值打分，还有的公司是用颜色来打分等等。
我们以往常说，“目标是要跳起来够”的取法乎上，因此，OKR不一定要拿满分，因为满分说明你目标制定的野心不够，下期OKR制定则需要调整。而分数太低的话，要通过分析工作数据，找到下期的OKR改进办法。
从来都没有完美的工具
完美，一直都存在于想象里。如果真有一个完美的绩效考核工具出现，相信你的员工也会崩溃，“那太让人窒息了”。
KPI和OKR作为如今常用的两款绩效工具，并无孰优孰劣。如果是完全工业化时代的工种，像饭店服务员、流水线工人、客服人员、银行柜员等工种，KPI就是最适合的绩效工具，清晰量化，因为目标和结果一目了然。
而对于工程师来说，用KPI衡量工作可以吗？有的公司会将写出多少行代码作为KPI指标，但代码量能代表目标和结果吗？事实上，还要聚焦于重要领域和项目成果。
因此，KPI，可以说是一个行动导向的工具，即要我做的事；而OKR，致力于一个结果导向的“监控我要做的事”。其管理初衷和方式有异，但依然离不开“过程和结果”。
因此，当我们大喊去KPI之时，不妨先想想我们企业的业务单元，到底适合用KPI还是OKR，亦或不再一刀切。
考核回归本质
现代的绩效管理的工具，最知名的莫过于MBO（目标管理）、BSC（平衡计分卡）、KPI（关键绩效指标）了。
而如今流行的OKR搅动了无数HR的神经，使HR们如坐针毡。可事实上，真有这么悬吗？难道，用传统的考评方式就无法激励员工吗？当然不是。方法是传统的，但考评的要素和指标，却在随着时代的变化、企业的战略目标等变化而不断的调整。
当企业都在云组织化，人力资源部门被打散、冲击，甚至可能被取代时，你是否想过，在这种组织变革之下，发生变革的何止HR部门一个？而HR不仅不会成为炮灰，反而会像蒲公英一样，渗透到组织的每一个小的生命体中，或将成为真正意义上的人力资源业务伙伴。人力资源管理者请沉下心来，利用好新兴的技术手段，不求最好但求最适合的方式，始终不忘以实现提升绩效为目标。
不以绩效改善及组织目标实现为根本的绩效管理，就是耍流氓！别再为考评工具纠结，勿忘绩效改善的初心。
7. 能尽量用大白话,讲讲啥是okr,跟绩效考核又有啥关系
OKR少了一个E,OKR-E，大白话理解：
O：我要去哪里
KR：如何证明我已经到达那里
E：我怎么到达那里
绩效考核，主要是管理行为考核，属于教练式，通过各项指标的设定，让员工的行为往促进目标的方向去发展去操作，但是因为指标有多种，不同人对自己的要求和标准不够高，导致每个指标都可以变成一个目标，不利于最期待的目标达成，或者说本身就没有把目标严肃化，允许完成60%、80%然后得到不同的分值等等~
8. OKR和绩效考核的区别
OKR与常规绩效考核的区别在于：一是国内的很多绩效管理，很多时候只是做到了“考核”这一步而已，并不是完整的绩效管理体系，这是大前提。
二是OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。本质上和其他的绩效管理思路没有太大的不同。
任何一种绩效管理，都是先有目标，对目标进行分解，量化KPI，然后考核。但OKR实行的前提，是员工具有主观能动性、创造性，并且具有较高的职业道德素养和突出的专业技术能力。
OKR体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的KPI自上而下的方式不同。因此，在OKR过程中，对员工和企业的要求比较高。
我们公司一直在用日事清管理流程实施OKR管理，让员工能最大发挥主观众能动性和工作积极性，能培养员工职业素养和专业技能。
9. OKR的实施流程
原发布者：自己丶世界
一、什么是OKR体系？OKR体系的全称是Objectives&KeyResults，即目标与关键成果。所谓OKR,O=Objective可以理解为企业目标，KR=KeyResults可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。1.OKR首先是沟通工具：团队中的每个人都要写OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。2.OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。3.OKR必须可量化（时间&数量）。比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。4.目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。5.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的OKR分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他OKR订的目标显然是野心不够
10. OKR、KPI到底是个啥
原发布者：guzhenyu001
如果要说 OKR 和 KPI 的区别，区别就在于 KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。有些驴拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候 OKR 用于帮助驴少走曲线。有些驴本来就不想走，这时候就需要 KPI 充当鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有没有正确的驴。 OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。 OKR 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不重要，找到适合的绩效评估方法，这才是重要的事情。比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是 OKR ，而不是 KPI 。 三、如何实施OKR？ 基本的要求： 1. 最多5个O，每个O最多4个KRs。 2. 百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。 3. 所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。 4. 一页写完最好，两页是最大限值了。 5. OKRs并不是绩效