育才学习网1.调薪申请说明怎么写
加 薪 申 请
公司领导：
我是零四年五月底进入公司的，首先感谢公司领导对我的关心和重视，为我提供了这么好的工作环境。使我迅速的融入到工作中去，跟同事们打成一片。
自加入某某大家庭以来，始终以快乐饱满的情绪投入到工作学习中去，一直认认真真、力求把工作做得尽善尽e799bee5baa6e79fa5e98193e59b9ee7ad9431333365656532美。对预决算的从一无所知到熟练掌握，对公司的发展做出了自己应尽的责任。此外在做好本职工作的同时，参加各种培训考试，比如专职安全员、建造师、网络工程师，以期为公司在以后的发展道路上再添砖瓦。
所有这些都是与公司领导关心重视人才培养是密不可分的，我为能遇到这样的公司领导而感到庆幸。
然而我们所处的城市是一个正以惊人的速度向前发展的城市，无论是在经济还是消费水平在全国都是名列前茅。在这种形势下，现有的工资水平显得有些单薄，已经成为限制我自身发展的最主要因素之一。
为了能跟好的为公司效力，也为了使自身能得到更好的发展，特此向公司领导提出加薪申请。申请工资及福利向上提升100%。
当然加薪不是目的，只是希望让我们做得跟好！
此致
敬礼
申请人：某某
2010年2月26日
加薪申请报告写法
写作格式包括以下几部分：
1、加薪申请的依据和缘由。
2、加薪申请的具体内容。包括如何加薪、加薪的幅度、加薪的时间等。
3、加薪申请的落款部分。包括对自己的希望、勉励等。
加薪申请是否成功还得看您对自己老板或领导的了解程度、您所在的工作岗位的重要性程度、您的工作环境、加薪的幅度、递交申请的时机、老板或领导的个人意志等等。最好是“动之以情，晓之以理”。
2.调薪申请单怎么写
加薪申请表 经理好： 随着我公司的不断发展，我个人的能力也在不断的提升和进步。
这段共同成长的岁月里，同事们给予了我很多。我感谢公司领导对我的栽培和帮助。
我是09年3月进入公司的，首先感谢公司领导对我的关心和重视，为我提供了这么好的工作环境。使我迅速的融入到工作中去，跟同事们打成一片，自加入xxxx公司以来，始终以快乐饱满的情绪投入到工作学习中去，一直认认真真、力求把工作做得尽善尽美，对公司的发展做出了自己应尽的责任，因为您是我的直接领导，这些您应该是了解的，您甚至可以从同事们那里得到对我的评价。
我相信，只要付出，就会有收获，因此我向您提出加薪请求，希望领导对我的申请能够加以重视。 如果公司领导认为我现在的工作内容及质量还未能达到加薪的要求，我诚恳的希望您能提出宝贵意见或建议，让我今后有一个努力的方向和目标，在提升自己能力的同时将工作做的更好，向更高的目标迈进。
也请您放心，如果公司不予考虑，我仍然会像以前一样，用积极的、认真负责的态度去做好每一件事，不会因此怠慢工作，这不是我惟一的追求。 此致 敬礼 申请人： --------- 年 月 日。
3.调薪自我鉴定怎么写
原发布者：**亚
调薪个人工作总结【篇一：2015年度个人工作总结】2015年度工作总结——白文甫2015年，在紧张、忙碌而又充实的工作中，在公司领导和部门领导的指导下，在同事的帮助下，我边学习边工作，有进步也有不足。为使明年有更好的借鉴和指导，现将我本年度的工作总结如下：一、2015年度工作情况（一）、人员招聘了解各部门新增岗位的管理及各部门人员需求状况。根据各部门人员的实际需求，有针对性、合理性招聘人员。通过采取一系列切实措施：广发招聘信息、网上招聘、贴招聘广告等各种途径招聘人才，今年1-12月份，共办理人员登记百余人，录用45人，办理人员转正31人（不含已辞职人员），人员离职53人。（二）、人事档案管理1、做好各种人事档案材料的收获、整理、归档。2、做好新员工入职、转正、调岗、离职等档案资料更新。3、对新进、转正、调薪、离职人员进行月统计并进行核对。4、对人事软件的日常更新与维护。5、网络招聘人才库管理，提高招聘效率。（三）、员工教育培训1、七月二十七日，组织了一次新进员工入职教育。2、十一月三十日，组织了两场关于如何做好本职工作培训课。3、十二月二日，组织了一场消防宣传课。（四）、员工关系1、适时找各部门员工聊天，了解各部门员工的思想动态。2、定期、不定期的了解新入职员工的工作情况、思想状态。3、了解离职员工离职的真实原因及思想动态。4、配合各部门工作，协助处理各种突发事件。（五）、企业文化1、协助电视台拍摄公
4.调薪计划书怎么写
公司整体调薪计划一、公司基本情况。
ABC置业公司为内地一家中型房地产开发企业，自成立八年以来，但由于开发的楼盘定位较为高档，营销推广工作做得较为出色，已发展成为当地的知名品牌地产企业。企业现有员工100余人，2006年销售收入达到10个亿。
但由于房地产行业的特殊性，该公司仍然沿用着成立初期的管理模式，管理团队中职业经理人较少，大部分为企业创业期的元老。员工队伍中也是老员工居多，但是由于公司绩效考核制度尚未实质性运作，员工和管理者的危机意识和绩效意识缺乏。
由于缺乏专业的人力资源管理的支持，该公司一直没有做过人力资源薪酬预算，并且员工调薪也误入“争功行赏”的怪圈。 薪资结构由岗位工资、工龄工资、住房津贴、通讯津贴、交通津贴、职称提升奖励、其他津贴等组成。
虽然岗位工资分解成了基本工资及绩效工资，但实际上，若没有犯太大或原则错误，所有员工仍然能够得A等的绩效评价，即能够拿到全额的岗位工资。即薪资基本上没有和绩效产生联动。
二、2007年，该公司参与了由某知名薪酬调查公司的调研，调研结果显示： （一）、与市场比，薪资结构不合理。 1、总体薪酬结构不合理。
该公司基本现金收入占比偏高，福利总额偏低。市场年度基本现金收入占比约在57%-60%，而该公司年度基本现金收入占比达到71%-77%。
2、从职位层级上看，该公司年度变动收入与职位层级关系不大，而市场上薪酬结构变动收入与职位层级成正比，层级越高，变动收入占比越高。该公司岗位薪酬与市场相比，不符合绩效责任大，薪酬弹性大的规律。
（二）、内部不同级别岗位比，符合岗位薪资变动幅度基本规律，即低级别处于市场分位相对降低，高级别岗位处于市场分位越高的规律。但仍存在以下问题： 1、固定现金收入分位由岗位级别3等的10%，到岗位级别5等的25%，到岗位级别6等的50%，到岗位级别9等的75%，到岗位级别12等的90%分位，直到9等以上遥遥领先于市场的固定工资水平。
公司固定工资水平随岗位分布不太合理。 2、年度现金收入总额6级以下岗位年度现金收入总额处于市场较低水平，7-9级岗位处于市场一般水平，10-15处于市场较高水平，而16、17级在市场上处于领先地位。
与年度固定现金收入的对比情况来看，可知相对级别较高的岗位，市场上惯行做法是具有较大额度的变动现金收入，即与绩效挂钩的浮动工资。 3、年度总薪酬。
所有岗位与市场对比情况来看，8级以下处于市场较低位置，9-13处于市场一般位置，14级以上处于市场较高位置，而没有出现遥遥领先于市场的情况。可见，相比市场而言，该公司的福利水平相对比较落后。
主要原因可能是该公司在法定福利标准较低，年度实物福利较少。 （三）公司岗位薪酬定位分析 从参与对比的岗位来看，某些岗位与模拟后的薪酬线存在较大的偏差。
这些偏差的存在，部分岗位是合理的，因为由于岗位及岗位任职人的特殊性，会使得薪酬有不同的变化。另外，高级别（主要是总监及副总经理级别）工资水平大大高于模拟后的薪酬水平，从岗位价值理论来看，对高级别人员采用高薪酬激励。
但仍然存在内部薪资不合理的情况。主要表现在部分新进员工由于市场人才供给结构的变化，造成薪资可能比同岗位内部老员工薪资水平高；由于没有完全建立起一种以绩效为平台的“论功行赏”的薪资晋升机制（以往以“争功行赏”为主），使得一些安心岗位工作但对个人利益不太关注的“安分”员工薪资较低。
三、公司业务情况 2007年，公司的项目主要处在建设期，而2008年将是公司施工建设和销售任务都非常繁重的一年。加上国家宏观调整政策的深入、市场压力的增大，都将是公司本年度业务目标的完成的挑战。
在这种市场充满不确定性的前提下，更加需要企业探索和建立员工薪酬与公司业绩联动的薪酬机制，让所有员工都能够关心企业的经营状况，聚焦于企业的业务目标。 四、应对措施 以新的薪酬体系和设计思路作为参照，2008年度调薪以新薪酬对应表为基础进行套入，2008年上半年确定薪酬体系，按照新调整工资及新进人员套入新表，所有人员薪酬都按照新体系管理的原则，在2009年年度调薪前完成过渡，正式运行新的薪酬体系。
具体措施如下： 1、改进公司薪酬管理制度，从薪酬结构、薪资定级、薪资变动、考核联动、级差设计、福利设计、双通道体系等方面着手，采取静态的薪资表与动态的薪资变动相结合的薪资管理制度。设计出按职位计薪与按个人计薪及按业绩提薪的宽带薪酬体系，并针对房地产开发周期长、核心人才留用激励难度大、中高层管理岗位管理业绩需要长期检验等特点，设计出递延工资支付机制。
新的薪酬体系将建立在岗位体系、工作分析、岗位说明书和岗位绩效标准、岗位价值评价的基础上，预计2008年9月份前完成，视市场预期情况，择时将全体员工薪资套入新体系 2、借助绩效管理平台，通过薪酬管理制度，改变现有的薪酬结构，以考核作为基础，将变动薪酬作实。评价房地产企业项目成功与否主要以进度、成本、效果（质量）三方面的指标。
以计划、进度跟进作为基础，将成本考核作为重要丰满，以三。
5.如何做好普工的年度调薪
面现实说道理，自前途自握 . 我追求理想能忽略实际问题 完美能理想实际相结合 找份工作 理想实际歧要三步走 1）面现实要能温饱定收入能物质享受 2） 实际发做喜工作做工作做足够再说追逐理想 3）逐步实现理想做工作工作拼命 赚够钱解决吃饭问题再做工作 . 理想与实际兼必须计划必须付必须执著 三百六十行行行状元所能说工作工作 许做其实都事做起兢兢业业才取功 工作要喜欢且工作特别适合能限度发挥处 工作我太赞找工作业做业同能实现择业 业形势比较严峻形势难业同实现择业 种情况先业择业未必件事程发现自积累社经验 积累许职业技能现企业越越看经验所先积累经验 助于找更理想工作 打工，实践，积蓄，定条件自发展 应该说哪行都做要努力哪行都能做 . 祝。
6.年度考核怎么写
一、考核目的 为了进一步完善公司分配管理制度，强化公司员工的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮助、约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。
二、适用范围 本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。控股、参股公司下属企业、下属关联企业或公司参照执行。
三、考核依据及内容 考核依据为员工的岗位，共分为五类人员，管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法，公司工资管理委员会负责监督管理，各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施。对管理人员以岗位工作职责为依据，认真核定每个岗位的工作量，具体到每一项工作的分值，从工作目标，质量、方法、进展、反馈等方面，在创新、执行、决策、应变能力及廉洁奉公、团结互助，责任心等要素上，实行量化考核。
对工程技术人员按技术项目，以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁 等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化标准，量化分值，实行考核。对基本生产人员的量化考核，以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。
对辅助生产人员的量化考核，以工作任务、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。对服务人员的量化考核，以岗位工作目标和责任为主要依据，在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助，责任心等方面，结合考核要素，实行量化考核。
实施员工的考核必须怀本人所从事的岗位相对应，严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作，凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。四、考核管理 （一）个人月度业绩综合考核1. 月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、十六个考核要素等因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化，易于操作，考核力求客观、真实、公正、公开。
2. 个人考核由所在单位（部门）自行组织，考核结果上报公司人事劳动部，确定认后，在单位（部门）张榜公布。3. 当个人考核得分小于50分时，M3=0，即岗位业绩工资为零。
4. 岗位业绩工资按月发放，由单位（部门）根据个人考核结果进行二次分配，余额作为单位（部门）奖励基金。5. 考核基本生产工人时，如果当月完成工时数超过定额部分，可由各单位（部门）制定相应的奖励条例。
（二）单位（部门）月度综合考核1. 单位（部位）月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。2. 分厂管理项目综合考核分数满分为100分，其中生产管理40分，成本管理30分，质量管理15分，质量控制15分。
3. 部室管理项目综合考核分数满分为100分。其中分厂对相关工作作风考核20分，管理费用30分，工作效率20分，质量体系（工作质量）30分。
4. 考核结查由综合管理部负责评审确认，金额由人事劳动部负责计算，财务部负责发放。5. 当单位（部门）综合考核分数小于60分时，N2=0，即单位所有人员的岗位业绩工资为零。
五、考核及调薪管理 （一）员工实行考核晋档制度，每年调整一次，考核方式与考核标准见《公司员工年度考核制度》。（二）根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则，实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。
（三）本年度年终考核成绩为“优”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。（四）连续两年考核成绩为“良”的员工，可在本岗位上晋升 一档工资。
（五）连续两年考核成绩为“中”或本年底年终考核成绩为“差“的员工，在本岗位降低一档工资。（六）对于已达到岗位最高档次工资的员工，年度考核时不再晋档。
（七）本年度年终考核成绩为“差”并进入末尾淘汰的员工，按公司的有关规定执行。291 某大型集团从1984年创业时的11个人，发展到今天已拥有近万名员工。
当一大批优秀的年轻人被某大型的外部光环吸引来的时候，人们不妨走入某大型内部去看看某大型的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。某大型集团的考核体系结构围绕"静态的职责 动态的目标"两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。
考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。静态职责分解 静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以"工作流程"和"目标管理"为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。
它在部门内部、在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过：需求调研——产品规划——产品定义——产品开发——测试鉴定——工程转化——。
7.为留住核心骨干员工,如何做好公司年度调薪
案例分析：年度调薪，一般是集体调薪的模式，年度调薪主要要确定调薪对象，调薪幅度。
公司在薪酬调整时，往往会向核心骨干员工，绩效优秀的员工倾斜。本案例中，结合公司领导的要求，在考虑总体成本预算的前提下，在年度薪酬调整时，主要做好以下工作：1、明确调薪对象岗位，确定核心骨干员工的标准，整理核心骨干员工的名单。
2、根据不同部门的重要性，分配调薪的整体额度。3、确定调薪人员的调薪幅度。
调薪的幅度根据工作业绩，岗位的价值，工作能力不同，拉开调薪幅度。年度薪酬调整，应综合评估员工：①2012年年度的工作业绩 ②员工的工作能力③岗位价值的重要性，把上述3个方面作为调薪的主要考虑因素。
此外，员工的资质，员工是否获得表彰等作为次要考虑因素。通过以上三个步骤，把核心骨干员工的调薪范围确定下来，并依此完成年度调薪工作。
8.让HR怀疑人生的年终调薪,到底该怎么做
公司的年度调薪具体操作可以参照以下的思路：
1、公司业绩分析：调薪是需要一定的经济基础的，所以公司效益好的情况下，可以普调，公司效益不好的情况下，只能针对个别关键岗位或关键人员进行重点调整
2、外部市场调研：可以是购买薪酬调查报告，也可以是根据网站上的信息，或者是发动公司内部人员做小范围的调查，或者是和周边企业的HR摸摸底，如果这些都不好操作，最起码也要了解当地的工资指导线，这个数据是每年各地人力资源管理部门都要发布的。总之外部薪酬情况一定是要了解的，不一定有非常准确的数据，但是要对行情有个基本的了解，尤其是关键岗位
3、确定调薪规则：普调是最容易操作的，结合公司业绩和外部市场情况，初步确定一个普调的比例。普调可以是全员统一比例，也可以是按照不同管理层级设定不同的调整比例。重点调整的话就会复杂一些，首先需要明确本次调整哪些岗位，确定的原则为1）该岗位对公司业绩有较大影响；2）该岗位薪酬标准明显低于市场薪酬。然后需要确定调薪的幅度，通常重点调整的情况下，需要对照市场薪酬分别对不同岗位确定不同的涨薪幅度
4、做出调薪测算：根据初步确定的调薪规则做出上调测算来，测算中要包括上调月总额、年总额，上调后各层级、各岗位序列人均收入情况等。测算时要将公司内的一些特殊情况考虑周全，如新入职人员、临近退休人员是否上调？绩效表现优劣的人员调薪幅度是否有差异？实行协议工资的人员是否纳入调薪范围等
5、编制调薪方案：方案中要包括上面所列的业绩分析、市场调查、调薪规则、测算结果等，重点是要在方案中阐明调薪以及调薪规则设定的的理由，这样调薪方案提报公司领导审批通过的可能性才比较大