育才学习网1.客诉怎么写
写一份8D报告，就可以了 1D： 团队成员 （就是处理该品质异常所组成的人员） 2D：问题描述（时间、地点、什么问题、问题严重度） 3D：临时对策 （就是临时采取的措施，主要使客户不因该问题受到影响） 4D：原因分析 （找出发生该异常的可能性因素，然后一一证实，最终找出根本原因） 5D：永久性对策（制定出永久性措施） 6D：验证永久性对策（对该永久性措施进行验证，长期监视其效果） 7D：预防再发措施 （预防再发生修正必要的系统，包括方针、运作方式、程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。
必要时，要提出针对体系本身改善的建议。 8D：团队激励（这个就不多说了，肯定个人贡献）。
2.如何处理客诉
需要注意的是，客户投诉的处理，是从售前就已经开始了的。
一旦发生客诉，则一定要把它看成是与客户交流的良好机会。对投诉的处理一定要及时，这会让客户感到自己的问题得到了重视。
及时地到达问题现场和及时地给予回复，是解决客户投诉的第一步工作，也是能否成功解决客户投诉的关键。这个过程给客户的信号是：我的投诉得到了重视。
切忌不要以为拖会解决问题。以下五个步骤：1. 控制个人情绪 当顾客进行投诉时，往往心情不好，失去理智，顾客的语言或者行为会让员工感受到攻击、不耐烦，从而被惹火或难过，容易产生冲动，失去理性，这样就使得事态发展更加复杂，企业服务和信誉严重受损。
大家可参考帮助平复情绪的一些小技巧：深唿吸，平复情绪。要注意唿气时千万不要大声叹气，避免给顾客不耐烦的感觉。
集中在解决问题的方法，保持笑容及放慢说话速度2.聆听顾客说话 为了管理好顾客的情绪，首先要意识到这些情绪是什么，他们为什么投诉。细心地聆听顾客愤怒的言辞，给顾客一个宣泄，辅以语言上的缓冲，为发生的事情致歉，声明想要提供帮助，表示出与顾客合作的态度。
这既让顾客将愤怒一吐为快，使愤怒的程度有所减轻，也为自己稍后提出的解决方案做好准备。3.建立双赢共鸣 对顾客的不满深表理解，这是化解怨气的有力武器。
当顾客投诉时，他最希望自己的意见受到对方的尊重，自己能被别人理解。建立与顾客的共鸣就是要促使双方交流表达，达至双赢效果。
在投诉处理中，有时一句体贴、温暖的对白，往往能起到化干戈为玉帛的作用。与顾客产生共鸣的塬则是真诚地理解顾客，而非同情。
只有站在顾客的角度，想顾客之所想，急顾客之所急，才能与顾客形成共鸣。要站在顾客的立场想问题，学会换位思考：「如果我是顾客，碰到这种情况，我会怎样呢？」 实现顾客共鸣的技巧有：第一，重复内容，用自己的说话重述顾客难过的塬因，描述时并稍微夸大顾客的感受； 第二，作出响应，把你从顾客所感受到的情绪说出来，模拟顾客的境地，换位思考，想象一下，我们的供货商以相同或类似的方式对待他们的顾客（我们）时，我们会作出怎样的反应。
共鸣表达的最大挑战，是使顾客听起来感到真诚，表现出对顾客观点的理解，听起来才具感染力。4.及时表示歉意 为使顾客的情绪更加平静，即使顾客是错的，但致歉总是对的，这是为顾客情绪上所受的伤害表示歉意。
道歉要有诚意，要发自内心地向顾客表示歉意，不能口是心非、皮笑肉不笑，否则就会让顾客觉得是心不在焉的敷衍，感到更加不满。当道歉时，最惯常的说法是「很抱歉，但是……」，这个「但是」否定了前面说过的话，使道歉的效果大打折扣。
最常见的例子是，当一家餐厅员工说：「很抱歉，但是我们太忙了！」，客人不会在乎「太忙」，反而认为这是在推卸责任。 为情况道歉，而不是去责备谁。
即使在问题的对与错还不是很明确，需要进一步认定责任承担者时，也要首先向顾客表示歉意，但要注意，不要让顾客误以为公司已完全承认是自己的错误，我们只是为情况而致歉。例如可以用这样的对白： 「让你感到不方便，不好意思」 / 「给你添了麻烦，非常抱歉」。
这样有助平息顾客的愤怒，又没有承担可导致顾客误解的具体责任。当是顾客出了错时，我们也不能去责备。
要记住，当顾客做错时他们也是正确的，他们也许不对，但他们仍是顾客。我们可能无法保证顾客在使用产品的过程中百分之百满意，但必须保证当顾客因不满而找上门时，在态度上总是能够百分百的满意！ 5.提出解决方案 对于顾客投诉，要迅速作出应对，要针对顾客所投诉的问题，提出应急方案；同时，提出杜绝类似事件的发生，或类似事件发生的处理方案，而不仅仅是解决了目前客户的投诉而草草了事。
我们应该迅速就目前的具体问题，向顾客说明各种可行的解决办法，或者询问对方的想法，对问题解决的意见，为具体方案进行协商；然后确认方案，总结将要采取的各种行动，并重复顾客关切的问题，确认顾客已经理解，并向顾客承诺不会再有类似事件发生。在检查顾客投诉的过程中，负责投诉处理的同事要记录好投诉过程的每一个细节，把顾客投诉的意见、处理过程及方法都在处理记录表上进行记录，深入分析顾客的想法，这样顾客也会有较为慎重的态度。
而每一次的顾客投诉记录，企业都会存盘，以便日后查看，并定期检讨产生投诉意见的塬因，从而加以修改。为了防止此类事件的再度发生，研究是否需要进行改革，对服务程序或步骤要做哪些必要的改变，以提出预见性的解决方案。
顾客进行投诉是希望能继续光顾，同时对企业服务不满讯息的反馈，无疑也给企业提供了一次认识自身服务的不足和改善服务质量的机会。所以，员工都要真诚地对顾客表示感谢。
因此，可以写一封致谢信，感谢顾客所指出的问题，并为防止以后类似事件的发生，企业所作出的努力和改进的办法向顾客说明，真诚地欢迎顾客再次光临或惠顾。~。
3.产品质量客户投诉分析报告怎么写
一.
为什么要写质量分析报告：
1.
在全面质量管理的八条原则中，其中有一条是基于事实的决策方法。我们大家都知道有效决策是建立在数据和信息分析的基础上，一个领导要取得成功，一个企业要兴旺发达，在活动之前必须有一个精心的策划和正确的决策。决策的依据是什么，就是要采用准确的数据和信息。我们的质量分析报告。就要起这个作用。通过我们的分析报告，对所收集到的各种信息和数据，通过统计技术进行科学分析。然后提供给我们的领导。如果我们每一个检验员，一个在现场最了解情况的人，不能给领导提供一个最真实的信息。我们的工作就没有做好。如果说一个领导不需要我们的质量信息，那么这个领导也不是一个好领导。这个领导对质量有关的各个过程就不能作出正确的决策。也就会影响这个企业或过程的有效性和效率。
2.
质量分析报告中要写那些内容：
(1)
产品装配一次合格率统计表；
(2)
本部门产品质量存在的问题：用直方图找出主要的质量问题。
(3)
分析产品存在质量问题的原因：用因果图分析质量问题的原因：从人、机、料、法、环、测六大因素去分析。比如：人：生产过程中出现的装配质量问题，是由于操作员不熟悉装配工艺，是由于装配工不按工艺规程去做，或工人只顾产量不顾质量，或是员工精神不好等等。机：使用的胎夹具陈旧不好用，精度超差。料：进厂的零部件质量不好。法：制定的工艺文件不切合实际，难操作。或工人的操作方法不对。环：环境不好，如光线很暗，空气不好，气温太热或太冷。影响员工的工作情绪或体力。测：如测量设施不准确，没有测试设备。通过分析，让领导了解哪些问题是车间领导和公司领导去介决的，哪些是需要我们去做的，哪些是操作员工要做的。
(4)
要总结质量提高的情况，便于领导把先进的经验推广到其它部门。要向领导反映员工做得好的或做得很差的情况。比如通过QC小组活动，改进工艺方法提高劳动生产率、提高装配一次合格率、提高产品质量，改进材料降低成本。通过质量分析会，找出原因改进了产品质量。
(5)
敢于把违反工艺纪律、不重视产品质量、不努力钻研技术的员工的情况反映给领导，便于领导采取必要的措施。当然要公正地客观地反映问题，不能有私心杂念。目的是找出差距，进行改进。同进对质量重视，能钻研技术，提高工效、节约材料降低成本，热心帮助别人共同提高产品质量，也要反映出来。让大家向其学习。
3.
质量分析报告的几项注意事项：
应有报告人和部门领导签字 ，应有报告日期。
4.写客诉报告（8D）报告要注意哪些事项
8D：英文全名为 “Eight Disciplines”，原文为“Team Oriented Problem Solving” （简称“TOPS”） ﹐意思是以团队方式解决问题。
TOPS”形成的报告包涵八个“Disciplines”， 此八个“Disciplines”逻辑严密﹑结构严谨﹐不仅是一种很好的处理问题结果报告格式﹐同时也是一种很好的处理问题的思维方式﹐所以后来异化为“8D”这个名称。 8D 是一个问题解决程序，也是一种事件处理程度，更是一种进度及结果报告表。
你说你写不出什么新意了，那么请问你，你对8D的步骤都已经烂熟于胸了吗？每次都能准确的界定问题处理问题吗？8D的8个步骤是固定的，否则也不叫8D了。另外，通常讲的D8，只是结案，结案时需要通报小组成员。
以下是我们的内训资料，好好看看吧。 8D 应用原则：不能只靠臆测﹑想象及经验就直接下结论﹐ 要依据事实﹑数据来探讨。
经验固然重要﹐但完整的计划﹑循序渐进能获得更大成效。 它是一种负责任的承诺﹐要有明确的担当及实施/ 完成时间﹐必须解决问题的根源，而不只是遮盖 问题徵候或其结果。
8D的使用范围：1. 当产品在制程中发生问题，且问题原因不明，必须以团队的力量加以探讨解决并提出对策时，适用之。 2. 当外部客户反应问题，影响产品及公司形象，必须以团队的力量迅速解决问题时，适用之。
3. 当供应商交货产品发生品质问题﹐影响公司生产出货或者引致使客户抱怨时﹐应要求供应商应用[8D]方法进行处理并提出书面报告时。 8D运作步骤及技巧：D1. 组织团队： 1.1 领导者（Leader） ● 组织能力强﹐善沟通 ● 思维缜密﹐长于逻辑思考 ● 有判断力﹐善于决策 1.2 成员（Champion） ● 熟悉产品规格﹑生产技术﹑生产流程﹑产品发展 ● 具有相当的专业知识 ● 需以技术性的方法解决问题及执行改正行动时， 应以相关背景之专家担当超级指导员 ● 人数以4~10人为佳﹐人员要能代表相关的部门和层次 1.3 准备合适的会议场所：安静，不受干扰或中断会议，易于取得资料或与内部及外部客户商议. D2.问题点描述：问题点描述时应让他人明白到底是什么时候什么产品什么地方出了问题，状况如何？且应详尽、具体<数据化：即不良数量、比率等>，最好附不良图片。
D3. 实施暂时的围堵措施 在还没有永久改善对策之前，先界定及实施围堵行动，使内部/外部顾客不再受到或淡化问题之困扰. 并透过遏阻或隔离方法，将问题对于内部或外部客户的影响，减到最低. 应注意：需确认该行动之有效性；围堵措施为治标对策；涵盖范围﹕客户端﹑装运中﹑仓储﹑半成品﹑在制品。其常用的手段﹕100%挑选 / 重工 / 换货 D4. 原因分析 原因分析时一般分产生原因和流出原因两种。
分析时应体现5M1E、WHY-WHY法则：解释造成该问题的可能原因，然后与D2之问题叙述及试验资料比对测试，划分及确认出真正的肇因；界定所有的可能肇因，透过为什么（WHY）？反覆地多次演练，一直到真正肇因找到及确认有效为止；运用脑力激荡法；运用要因分析图（鱼骨图）[即5M1E]；广纳所有成员的意见。探讨可能的原因的十二道查检法：有无绘制制程流程图来界定所有的变异肇因？是否所有的情报来源都已经用来探讨肇因？有没有『物性』的证据？制程与问题之间有无因果关系？有没有反覆地透过『为什么』（WHY）； [因为为]BECAUSE）来追查『可能的真正肇因』用以建立过渡的替代方案？它是不是唯一的情况？这次问题或许类似过去发生过的？ 哪些属于『是』或『不是』？ 有没有做过『比较分析』，来测定是否有相同的或类似的问题，存在于相关的产品里？ 最近有没有类似的或相关的问题发生过？ 它为什么可能发生？为什么以前我们没有碰到过？改变了些什么？ 考虑制造方面的改变：新的供应厂商？ 新的工具？ 新的作业员？ 制程改了？ 量测仪器或系统改了？ 原材料改了？ 供应商提供的零组件改了？ 其它工厂有无类似问题？ 技术方面的改变：问题有无任何徵状？花样？ 区域性的？ 多少年了？ 工令何日建立的？ 问题是否在计划、批准实施之后发生的？ 计划是否在某种条件下批准实施的？ 胚件制作时，有没有发生这问题？ 在功能方面有没有发生这问题？ 在4P方面（场所—PLACE，产品—PRODUCT，价格— PRICE及推广—PROMOTION）有没有发生这问题？ 数据方面的改变—数据讲话：已经有哪些现成的数据，呈现了制程或制程能力的改变？ 数据或文件是否证明了客户诉求的问题已经存在？ 选择似真的的肇因：选择前几项可能的肇因予以观察；运用模拟试验的方式对真因予以确认。
对于问题点，一般要求对产生原因和流出原因采用Why-why手法进行分析找出真因。D5. 确定永久对策 透过暂时性的预先生产方式之测试计划确定所选定的改正行动确能为内外部顾客解决问题以及不会衍生不希望的影响，根据风险评估，若有必要应界定紧急处理行动；在改正行动付诸实施之前应该予以验证；反覆实验其可行性。
D6. 实施永久对策 界定及实施最好的永久性改正行动，选取执行中的管制以确保该真正肇因确已消除.一旦正式生产后，监视长期的影响.若有必要，实施紧急处理行动；所有的永久性改正行动都要建立行动计划；在必要的制。
5.客户投诉了,那个8D报告怎么写
当我们碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产品质突然出现异常等等。针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个原则（8 Discipline），使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8D解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因此8D方法很快就在工业界中广泛流传，例如COMPAQ己把8D作为解决问题的标准程序。以下就针对8D的每一步骤作一说明：
8D的前置步骤： 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把※※发生的经过细节尽可能收集齐全。
D1-第一步骤： 建立解决问题小组
若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。
D2-第二步骤： 描述问题
向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。
D3-第三步骤： 执行暂时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
D4-第四步骤： 找出问题真正原因
找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件（即鱼骨图），逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动？换了夹具吗？换了作业员？换了供应商？换了运输商？修过电源供应器？流程改过？ 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差？，尺寸？重量？电压值？C※※？耐电压？等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。
D5-第五步骤： 选择永久对策
找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱？多少人力？能持续多久？ 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。
D6-第六步骤： 执行及验证永久对策
当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM,C※※由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。
D7-第七步骤： 防止再发
对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。
D8-第八步骤： 团队激励
对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。
8D的运用，其实不只在工程上，您工作上，生活上碰到的很多问题，不妨也用8D的逻辑来思考看
6.品质改善报告怎么写才最合适
品质异常处理单 NO:09033001
产品型号/名称 PO# 提出日期/时间 09.03.30
投入数 50PCS 不良数 3PCS 不良率 6%
提出单位/人 *** 部门主管审核 ***
异常内容描述：
胶袋做薄了
品管确认：*** 2009.03.30
原因分析：
QE/PE: ***2009.03.30
责任归属： □品管 □工程 □研发 ■生产 □采购 □营销 □仓库 品管经理：***
处理/改善对策：
临时： ******完成期限*责任人 ** 备注***
永久
1.并且培训操作员**** 完成期限*责任人 ** 备注***
2.***
改善团队： ***/***
费用承担：□ 供应商 □公司内部承担； 品管确认：
结案确认：
QE/PE： 主管核准：
备注：
抄送 □研发 □工程 ■生产 □采购 □营销 □仓库
以上格式请参考！