育才学习网1.求组织行为学案例及分析
组织行为学案例（4个） 案例1 沃尔沃的工作再设计 汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。
按全世界标准，它算不上大公司。从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。
该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。
这个厂改革的第一步是放权，尽量使它的冲压、车身、喷漆和装配四大车间成为自主的实体，因为每个车间各有其独特问题，不能一刀切。例如1973年，车身车间组成一个专题工作组来解决降低噪音与粉尘问题。
车间主动请来应用美术学院的专家，经几处摸索，把这车间变成了全公司最明亮整洁的场所之一。改革自己的工作条件，变成了一种有吸引力的挑战。
各级工作委员会和咨询组都有一定经费解决自己的问题。于是形成了浓郁的改革气氛。
又如车内装潢车间，流水线上设有15个装配点。早在这厂刚投产的1964年，工人中就有人主张经常换换岗位，因为老在同一岗位上干，不但乏味，而且身体某些部位易疲劳。
可是另一些工人不愿意，直到1966年这些工人才自己定了一套轮换制度，每人都学会这15个岗位上的操作技术而成为多面手，每天轮换一至数次，并自己负责检验自己干的活儿和负责纠正缺陷。这时，他们不但体验到换岗能减轻劳累，而且培育出一种群体意识。
后来他们把全组工作的计划与检查都接受过来，使工作更加丰富化了，全组缺勤与离职率大幅度下降，工作质量也提高了。 这种现象在这厂里颇为典型：一开始有相当一些人抵制改革，随着同事间接触的增加，一个自发的以友谊和共同认识为基础的真正的群体（不是行政上硬性编成的班组）形成了。
这种从人际接触发展到培育出友谊是不容易的，在装配线上更费时日。但一旦真正的群体形成，就能做出许多超出原来狭隘目的的事来。
工作从轮换到扩大化直至丰富化，人们对工作的满意感逐步增加。托斯兰达厂在1970年，仅3%的装配工人搞工作轮换，1971年达到10%,1972年达到18%，然后开始加速，1973年达到30%,1977年已达60%。
改革自己的工作内容成了多数工人的自然要求。但总有少数人，特别是年纪偏大的，是始终不喜欢任何改变的。
到1976年末期，这厂的装配车间才开始有人跟传统的装配线告别，组成了两个各有9人参加的作业组，每组承包一定辆数的汽车装配，作业改到装配工作台上去进行。9名组员什么都干，从底盘装配到车身与车门安装，直至最后内部装修与检验。
每组每周要开一至数次生产组务会，研究生产情况及解决问题的办法。渐渐地，装配工作台完全取代了装配线。
诚然，这种工厂的基建与设备投资要比常规厂高一至三成，占地面积也要大些。但沃尔沃公司声称他的得远大于失，赔钱的买卖他是不会干的。
装配台平均约每小时装配成一辆车，生产率至少不低于装配线，而工人满意感大增，离职率从40%至50%降到25%，质量有所上升。尽管瑞典的劳力成本一直是全世界最高的，但沃尔沃却能保持一直赚钱，利润占销售额中的百分比仍属汽车业中三家最高者之一。
思考题： 1、沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？ 2、从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发？ 案例2 霍 桑 实 验 位于美国芝加哥城外西方电器公司的霍桑（Hawthome）工 厂，是一家制造电话机的专用工厂，它设备完善、福利优越、具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但工人仍愤愤不平，生产效率也不理想。
为此，1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验。这就是著名的霍桑试验。
从1924~1932年，在将近8年的时间里，霍桑试验前后共经过两个回合。第一个回合从1924年11月至1927年5月，它主要是在美国国家科学委员会的赞助下进行的。
第二个回合是1927~1932年，主要由美国哈佛大学教授梅约（Elto Mayo）主持进行研究。整个试验前后共分为四个部分。
一、照明实验 这项实验在霍桑工厂共进行了两年半时间，试验是在被挑选出来的两组绕线工人中间进行的。一组是“试验组”，一组是“参照组”。
在试验过程中，“试验组”不断地增加照明的强度，从24、46、76烛光逐渐递增，而“参照组"的照明度始终保持不变。 研究者起初打算考察照明和产量之间的关系，找出一种理想的照明度，在这种照明度下工作，能使工人的生产效率达到最高标准。
但出乎研究者的意料之外，试验的结果，两组的产量都在不断提高。后来他们又采取了相反的措施，逐渐降低“试验组”的照明强度，还把两名试验组的女工安排在单独的房间里劳动，使照明度一再降低，从10烛光、3烛光一直降到0.06烛光，几乎和月亮光差不多的程度，这时候，也只有在这时候，产量才开始下降。
研究者的结论是：工作场所的灯光照明只是影响生产的一种因素，而且是一种不太重要的因素。除照明之外一定还有其他什。
2.组织行为学案例分析
所谓组织行为学，是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反应规律性的科学。
组织行为学是研究组织中人的心理和行为表现及其客观规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。 组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。
它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标。 案例分析： 1、固定工资还是佣金制 问题：（1）小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释；（2）小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。
实例分析提示： 1、用亚当斯的公平论来解释小白为何不同意公司现有的付酬制度 亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。
对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。 2、用内容型激励理论来分析应如何调动小白的积极性 内容型激励理论着重研究激发人们行为动机的各种因素。
由于需要是人类行为的原动力，因此这一理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的，因此，它又被称为需要理论。其中主要包括：马斯洛的需要层次论、赫兹伯格的双因素理论、奥德佛的ERG理论和麦克利兰的成就需要理论。
麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。
但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。 2、北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长 问题：请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。
案例分析提示： 北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来，这就是我们国内公司在激励问题上的做法。当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体的分析。
请大家自己运用我们已经学过的组织行为学激励理论进行分析，探讨到底如何调动人的积极性。 麦克利兰认为有成就需要的人对胜任和成功有强烈的要求，是一种现实主义者。
北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，小苗是一个高成就需要者，从他“人一辈子要能干出点贡献”的观点可以求证。另外，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说要把内激励和外激励有机地来结合起来，这也是我国公司在激励问题上的普遍做法。
雪莲公司领导人不仅考虑了成就激励，还考虑在人们做出成就以后，能够及时地给予物质鼓励。当然，在对人的激励过程中对于不同的情况要做具体的分析，可采用多种方法探讨到底如何调动人的积极性。
从另外一个角度来看，像小苗这样的人越多越好。因为具有高成就需要的人对于企业和国家都有重要作用。
企业拥有这样的人越多，发展就越快，越能取得经济效益。北京雪莲羊绒公司在小苗这样的技术人员攻关下，终于在1995年研制开发成功了BSLD-95工艺技术，并达到国际领先水平，为企业带来了可观的经济效益。
由此看出，如果一个国家拥有这样的人越多，国家就必定越兴旺发达。 问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。
这个案例是一个企业成功运用激励理论来激发起员工积极性，并获得成就的典型案例。 （一）用内容型激励理论分析案例： 内容型激励理论也可统称为需要理论，都是围绕着如何满足需要进行研究的，共有4种理论：需要层次论、双因素论、ERG理论、成就需要激励理论。
我们这里选取需要层次理论和成就需要激励理论进行分析。 1.需要层次论 马斯洛需要层次论主要有七种需要：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我实现的需要。
在小苗的成长这个案例中，雪莲羊绒有限公司通过几次奖励给他住房，并且在授予先进称号、晋级、职称和工资待遇上也给予了相应的物质和精神的奖励，不但满足了小苗的基本生理需要，同时。
3.请帮我写一个“关于组织行为学方面的”案例分析资料要求：字数在30
组织行为学案例分析——“挑战者”号事件- - "挑战者"号航天飞机的失事在全世界造成了不小的轰动，美国政府对此事件委任了专门的调查团进行调查。
"挑战者"号事件的直接原因是右部火箭发动机上的两个零件联接处出现了问题，它直接导致了喷气燃料的热气泄露。 调查表明，对于该事件的发生技术上原因是必然存在的。
虽然承建商在说明书中指出有关禁止条件，但是，萨科尔公司和宇航局的工程师并没有对问题提出任何质疑甚至根本就忽视这样的细节。直到发射后问题明显的表现出来，所有人员只能抱以希望相信能够安全飞行，或者认为不能因为飞行而中止项目的进行。
"挑战者"号的失事是对技术提出的警告，产品必须经过合格验收才能应运。然而。
"挑战者"号失事真正原因是在决策上。不论是发射前的准备，还是发射的过程，以至发射后对问题的分析，决策都存在严重的问题。
在早期的飞行实验中，一些工程师开始注意到腐蚀的影响。 但是他们并没有从宇航局和萨科尔公司那里得到任何支持。
甚至在为解决密封圈的腐蚀问题会议上，宇航局高级官员科尔斯特将它定为一次毫无意义的会议。正是由于领导的有限见识和经历，他们在估计事件发生的概率、探寻行为产生的原因以及估量情况的风险大小时最容易发生错误，导致了他们在决策中所用的指导他们做出判断的策略过于简化。
对决策中的认知偏见是问题之一。 20世纪80年代早期，人们对宇航局的做法是否有道理存在很多争议。
宇航局当局在为制造宇航飞机选择制造商时过于草率。其次，在后来出台的《空间站宇航员安全选择研究》中我们看到了问题的来源：消除和控制威胁而不是采取挽救措施的趋势得到发展。
如此决策是领导者的严重失误。 对于这次决策存在另外的一个问题就是：决策的不确定性。
人们总是倾向在获取好处是避免冒风险，在回避损失时则较甘于冒险。在"挑战者"号发射的前6个月的时间，萨科尔公司和宇航局曾对航天飞机重新改造做了一次预算，然而其飞行实验仍在继续进行。
面对风险指数的增加每个人却还在冒险进行着。工程师们提出的相关建议也没有明确的指向。
对于这些消极因素的出现，他们采取了忽视的态度，进一步将问题扩大化了。 又由于曾经的成功先例与经验主义的错误引导，人们在本性上产生了骄傲的情绪带来了更大的潜在危险。
在作出发射"挑战者"号决策时，宇航局安全办工作人员甚至没有一个人参加，做出这样失败的决策的确也在所难免。 从以上我们可以看出，正是由于决策的失误导致了悲剧的酿成。
任何一项问题的决策都不是轻易而举的，一项工程的好坏、一个项目的完成都离不开正确的决策。 虽然影响决策的因素有很多：群体规模、成员对群体的依赖、信息的沟通以及领导的要求和压力等等。
甚至社会从众心理、权威主宰等消极影响都制约着决策的做出。但是，要进行理性的、有效的群体决策也不是不可能的。
1。对情况的分析：对于关键因素、制约条件要重点关注。
就如密封圈的腐蚀问题，如果得到一点点的关注都会改变事件的发展。要防范于未然就不能忽视任何细节。
2。制定明确的目标：使各成员了解标准，目标明确。
在"挑战者"号发射实验中，到底是要重视宇航员的安全问题，还是资金损耗问题？明确目标是在问题产生时的行动导向，根据之前做出的目标尽可能的纠正误差、可以避免一错再错。 3。
搜寻备选方案：情况全面，知情者参与，鼓励畅所欲言。对于各工程师提出的问题反复推敲验证后再得出结论。
4。评价备选方案：在提出的解决问题的方案选出最优。
全面权衡，并可在实施前做试点调查。 5。
制定决策：到底是追求最佳还是满意？制定人人认同的行动计划并与于配合。 6。
决策的复审：慎重复查，追踪检查，纠正偏差。 群体决策的科学性和民主性本身对决策质量有较的影响，因为参与者多而杂，信息量大造成了目的的不明确。
再者，由于不同部门不同阶层代表的利益也不同，分工协调不容易实现。事实上意见的提出者人能力与地位有限，对决策者的影响也就会不同。
这正如航天局的工程师们一样，他们多数认为自己没有参与决策的理由，对于承担的责任也仅限于自己的范围之内。这种情况的产生并非一日之功，它与组织的氛围和文化底蕴密不可分。
要彻底的改变也非易事。但在决策方面可以考虑采用专家决策的办法。
即在组织中召集骨干人员与专题组织专家，开列出相关信息，然后根据决策的专题设计一份调查问卷，将必要的、可行的方法与技术，或者所需资源等等逐一询问专家意见。 最后，获取各专家反馈问卷并进行整理与统计处理。
这样的决策优点就在与集思广益，避免的决策的草率和武断，对行动方案进行了周全的判断。 当然，在"挑战者"号航天飞机项目管理中还存在其他问题。
这些也是成为影响的因素。首先是领导者。
领导的权威在很大的程度上影响着事件的发展。 权威是以服从为前提的，一个领导者自身素质或行为直接与决策的好坏关联。
我们在失事调查中可以看出，对于员工们提出的意见，领导者们很少注意或根本不与理会。有些低层领导者只能选择忽视问题以保证自己的利益。
这样的。
4.求组织行为学案例及分析
组织行为学案例（4个） 案例1 沃尔沃的工作再设计 汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。
按全世界标准，它算不上大公司。从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。
该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。
这个厂改革的第一步是放权，尽量使它的冲压、车身、喷漆和装配四大车间成为自主的实体，因为每个车间各有其独特问题，不能一刀切。例如1973年，车身车间组成一个专题工作组来解决降低噪音与粉尘问题。
车间主动请来应用美术学院的专家，经几处摸索，把这车间变成了全公司最明亮整洁的场所之一。改革自己的工作条件，变成了一种有吸引力的挑战。
各级工作委员会和咨询组都有一定经费解决自己的问题。于是形成了浓郁的改革气氛。
又如车内装潢车间，流水线上设有15个装配点。早在这厂刚投产的1964年，工人中就有人主张经常换换岗位，因为老在同一岗位上干，不但乏味，而且身体某些部位易疲劳。
可是另一些工人不愿意，直到1966年这些工人才自己定了一套轮换制度，每人都学会这15个岗位上的操作技术而成为多面手，每天轮换一至数次，并自己负责检验自己干的活儿和负责纠正缺陷。这时，他们不但体验到换岗能减轻劳累，而且培育出一种群体意识。
后来他们把全组工作的计划与检查都接受过来，使工作更加丰富化了，全组缺勤与离职率大幅度下降，工作质量也提高了。 这种现象在这厂里颇为典型：一开始有相当一些人抵制改革，随着同事间接触的增加，一个自发的以友谊和共同认识为基础的真正的群体（不是行政上硬性编成的班组）形成了。
这种从人际接触发展到培育出友谊是不容易的，在装配线上更费时日。但一旦真正的群体形成，就能做出许多超出原来狭隘目的的事来。
工作从轮换到扩大化直至丰富化，人们对工作的满意感逐步增加。托斯兰达厂在1970年，仅3%的装配工人搞工作轮换，1971年达到10%,1972年达到18%，然后开始加速，1973年达到30%,1977年已达60%。
改革自己的工作内容成了多数工人的自然要求。但总有少数人，特别是年纪偏大的，是始终不喜欢任何改变的。
到1976年末期，这厂的装配车间才开始有人跟传统的装配线告别，组成了两个各有9人参加的作业组，每组承包一定辆数的汽车装配，作业改到装配工作台上去进行。9名组员什么都干，从底盘装配到车身与车门安装，直至最后内部装修与检验。
每组每周要开一至数次生产组务会，研究生产情况及解决问题的办法。渐渐地，装配工作台完全取代了装配线。
诚然，这种工厂的基建与设备投资要比常规厂高一至三成，占地面积也要大些。但沃尔沃公司声称他的得远大于失，赔钱的买卖他是不会干的。
装配台平均约每小时装配成一辆车，生产率至少不低于装配线，而工人满意感大增，离职率从40%至50%降到25%，质量有所上升。尽管瑞典的劳力成本一直是全世界最高的，但沃尔沃却能保持一直赚钱，利润占销售额中的百分比仍属汽车业中三家最高者之一。
思考题： 1、沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么？ 2、从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发？ 案例2 霍 桑 实 验 位于美国芝加哥城外西方电器公司的霍桑（Hawthome）工 厂，是一家制造电话机的专用工厂，它设备完善、福利优越、具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但工人仍愤愤不平，生产效率也不理想。
为此，1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验。这就是著名的霍桑试验。
从1924~1932年，在将近8年的时间里，霍桑试验前后共经过两个回合。第一个回合从1924年11月至1927年5月，它主要是在美国国家科学委员会的赞助下进行的。
第二个回合是1927~1932年，主要由美国哈佛大学教授梅约（Elto Mayo）主持进行研究。整个试验前后共分为四个部分。
一、照明实验 这项实验在霍桑工厂共进行了两年半时间，试验是在被挑选出来的两组绕线工人中间进行的。一组是“试验组”，一组是“参照组”。
在试验过程中，“试验组”不断地增加照明的强度，从24、46、76烛光逐渐递增，而“参照组"的照明度始终保持不变。 研究者起初打算考察照明和产量之间的关系，找出一种理想的照明度，在这种照明度下工作，能使工人的生产效率达到最高标准。
但出乎研究者的意料之外，试验的结果，两组的产量都在不断提高。后来他们又采取了相反的措施，逐渐降低“试验组”的照明强度，还把两名试验组的女工安排在单独的房间里劳动，使照明度一再降低，从10烛光、3烛光一直降到0.06烛光，几乎和月亮光差不多的程度，这时候，也只有在这时候，产量才开始下降。
研究者的结论是：工作场所的灯光照明只是影响生产的一种因素，而且是一种不太重要的因素。除照明之外一定还有其他什么因素影响。
5.组织行为学案例分析：如何有效防止和杜绝工人抽烟
答：解决方案
个体方面：
1、加强对工人的培训，提高职业素质，增强其自制力，树立集体主义价值观，增强集体荣誉感！
2、根据烟瘾较大的工人的个人能力和具体情况，将其安排到对环境条件要求不高的工作场所！
群体方面：
1、完善管理者与工人间的沟通交流，鼓励通过沟通解决矛盾，协调关系。
2、管理应该选择刚柔并济，因为它需要上下级的配合，所以管理方式应该更加灵活和人性化，考虑工人的心里需要！
组织方面：
1、合理安排作息时间，设定固定地点，供工人休息时吸烟。
2、建立绩效工资制，将工资直接与其平时表现挂钩。
3、在场内安装监控设施和空气监控器.
4、在厂内大力宣传组织文化，增加工人对企业的认同感和归属感。
6.求管理心理学（组织行为学）案例,带分析的~
案例四：贾厂长的困惑 贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。
他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行为排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。
局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。贾厂长到任不久，就发现硼有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。
但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。 他终于选中一条。
原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。
因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有一个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。
本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。
他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。
贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。 有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松驰，不可收拾；又说别的厂还没有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，第三次罚30元。
我厂才扣1元，算个啥？ 但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日塌，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。
这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。 不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。
但早退不可原谅，因为责在自己，理应生罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。
新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”
于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。
小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？” 贾厂长黯然。他想：“他是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂。
原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到[家该几点了？明早还有家务活要干呢。
他们对早退受生罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了…… 下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或理发，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对他们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？…… 贾厂长皱起眉头。
思考题： 1、贾厂长搬起石头砸自己的脚什么样的人性观和管理价值观？ 2、贾厂长改革了迟到扣奖金的厂规后，工人欢迎，为什么早退扣奖金却遭到工人的反对呢？遇到工人反对贾厂长应如何办呢？ 案例分析： 这是一个关于领导行为的案例，这个案例介绍了贾厂长在整顿劳动纪律时遇到的问题，分析这个案例要应用学过的人性观、价值观、领导决策、领导权威等理论问题。首先贾厂长发现不合理的厂规厂纪后需要改革，如迟到罚款，因为一元钱虽少，但责任不在工人的主观因素，而是很多客观的不确定因素造成的，因此工人觉得不公平，贾厂长应用“Y”理论取消这种规定，工人的权益受到了保护，自然受欢迎。
其次，关于人性的问题。西方管理中对人性的认识主要有以下几种观点，即经济人、社会人、自我完善人和复杂人。
在这个案例中，贾厂长运用了社会人的观点，使企业过去的以适应物转向了以人为中心的管理，在管理中减少层层控制，管理注重工人生产积极性的发挥和效益的提高。第三，在规定早退处罚时，因为他没有经过民主程序，没有集体决策和发挥职代会的作用，对女职工洗浴的实际困难，缺乏调查了解，做出决定后，才受到工人的反对。
贾厂长有意想收回成命，但又怕失去权威，就产生了困惑。 面对工人对“早退罚款”的反对，贾厂长第一，应大胆的否定自己，不要怕失去面子，失去“权威”。
领导的权威可分为正式的和非正式的二种，正式的权威是上级任命的权威，非正式的权威是指不靠上级任命，而是靠领导人自身的声望而产生的权威，一个厂长的权威就是要靠自己的专长和技能，靠沟通能力和说服能力与被领导者处理好关系。只有这样。
7.急求
关键词，事与愿违。
你所要求的“事”与工人的“愿”相违背，或者说不搭边。你应该采取迂回的方式来达到目的。
你首先要了解工人的需求，以引导、满足他们的需求来刺激他们的生产力。盲目地一味地追求结果，往往适得其反。
而很多像耿主任的管理人员经常范这样的错误。总自觉给工人的够多，而工人付出的却少。
在大多数管理层人员的潜意识里，根本就没有工人与工厂是共赢共生的关系。原因则在于，管理人员与工人是站在两个不同的阶级上的。
一个资本家与工人之间，在现在的社会里，共赢是绝对胜过剥削的。所以，这矛盾的发生，解决问题的不该是管理层，而是企业的老板。
企业老板的小市民意识给管理层指以剥削的方向，任你能耐再大也无法调节这本质上的矛盾。
8.《组织行为学》 怎么写案例分析
以前的试卷上找的。
你自己掐头去尾，稍微改下
甲一个月前就任一家中型企业的人力资源部部长，该企业虽然生产的产品有销路，但因员工缺勤严重，工作效率不高，导致企业产品的数量和质量都上不去，经济效益也不好。甲上任后走访了一些员工，感觉不少人都在发牢骚，对企业有很多的抱怨。他认为这也是企业长期生产效率不高、难以发展的主要原因之一。他很想解决这个问题，但一时不知从何下手。有一天他在互联网上看到关于“中国最具幸福感城市推选活动”的报导，很受启发。他认为，一个居民对他所居住的城市满意，拥有一种幸福感，就会从内心热爱这个城市，为这个城市的发展心甘情愿地作出自己的贡献。一个企业的员工如果对自己的工作满意，肯定也会尽心尽力地努力工作，促进企业的发展。为此他很想了解本企业员工对工作的满意情况，并以员工的工作满意为切入点进一步开展工作。他要求人力资源部工作人员围绕这一问题，进行一次员工工作满意调查，寻求员工缺勤严重、工作效率不高的主要原因。但人力资源部工作人员从来没有做过这项工作，不知道开展员工工作满意调查的具体目标究竟是什么，也不知道该调查问卷应该包括哪些内容。
问题：
(1)员工的工作满意度高其工作绩效也高吗？为什么？
(2)如果要你来设计这份问卷，该调查问卷的具体目标是什么？
(3)工作满意调查问卷的内容应该包括哪些？
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