育才学习网1.财务内外账如何合并
如何进行两帐合并：一。
帐务改由公司人员自行登载当公司规模趋大，帐务整合的第一步应将原委外帐务改由公司会计人员自行登载，才易进行整合调整及逐一登载记录实际交易情形。二。
分析两套帐差异金额及辨认产生差异主要原因择定基准日进行财务帐与税务帐差异数计算及分析，在做差异比对前，要确认两套帐皆已依原登载方式将所有基准日前交易完整登载，再与熟悉公司组织架构及业务之人员、财务帐登载人员讨论公司营运模式及内帐（即财务帐之俗称）登载方式后，找出可能形成两套帐原因。 依所找出可能形成原因与已计算之两帐差异数进行合理性分析确认。
三。整理各项资产负债实际数量及金额以整帐公司之法律主体，进行资产负债实际数确认，必须在法律观念上属整帐公司之资产负债，方予列入，另实体资产（如存货、固定资产）应进行盘点，以利确认；整理过程中应将非属整帐公司之资产负债另行列表区分。
五。处理差异税务帐与上述3所整理之资产负债实际数及公司所需或拟整入帐务补登之资产负债数这三者差异大，必须以税务帐为主轴进行帐务补登、资产购入、报废及增减资等适法作业调整。
六。解决问题两套帐之所以形成，除大股东以往之错误节税观念外，大多存在以公司管理当局本身经验或专业无法解决之问题，如大陆投资超限、成本结算制度未建立等，此时则有赖外部专业人员协助来解决，才能避免帐务整合后再发生。
公司应以策励未来的角度进行帐务整合，在两帐合一过程中，藉由公司管理当局、财会人员及外部专家共同参与。常见两套帐形成原因及情形：1。
以公司资金进行大股东个人之大陆或海外转投资。2。
无存货成本结算制度。3。
财务帐以集团（即多家公司）观念或公司与大股东财务未区分，进行合并记载。 4。
以是否取得税务凭证为入帐基础，致部分费用未入帐，如佣金。5。
销货受限于客户端要求，发票无法如数开出。6。
帐务委外处理，但因公司规模及营业日趋复杂，外部非专职记帐人员无法详实登载。
2.企业合并主要交接事项有哪些
一、办理交接等法律手续
签订企业兼并协议之后，并购双方就要依据协议中的约定，履行兼并协议，办理各种交接手续，主要包括以产权交接、财务交接、管理权交接、变更登记、发布公告等事宜。
（一）产权交接
并购双方的资产移交，需要在国有资产管理局、银行等有关部门的监督下，按照协议办理移交手续，经过验收、造册，双方签证后会计据此入帐。目标企业未了的债券、债务，按协议进行清理，并据此调整帐户，办理更换合同债据等手续。
（二）财务交接
财务交接工作主要在于，并购后双方财务会计报表应当依据并购后产生的不同的法律后果作出相应的调整。例如：如果并购后一方的主体资格消灭，则应当对被收购企业财务帐册做妥善的保管，而收购方企业的财务帐册也应当作出相应的调整。
（三）管理权的移交
管理权的移交工作是每一个并购案例必须的交接事宜，完全有赖于并购双方签订兼并协议时候就管理权的约定。如果并购后，被收购企业还照常运作，继续由原有的管理班子管理，管理权的移交工作就很简单，只要对外宣示即可；但是如果并购后要改组被收购企业原有的
管理班子的话，管理权的移交工作则较为复杂。这涉及到原来管理人员的去留、新的管理成员的驻入，以及管理权的分配等诸多问题。
（四）并更登记
这项工作主要存在于并购导致一方主体资格变更的情况：续存公司应当进行变更登记，新设公司应进行注册登记，被解散的公司应进行解散登记。只有在政府有关部门进行这些登记之后，兼并才正式有效。兼并一经登记，因兼并合同而解散的公司的一切资产和债务，都由续存公司或新设公司承担。
（五）发布并购公告
并购双方应当将兼并与收购的事实公布社会，可以在公开报刊上刊登，也可由有关机关发布，使社会各方面知道并购事实，并调整与之相关的业务。
二、兼并后的企业整顿
（一）尽早展开合并整顿工作
并购往往会带来多方面变革，可能涉及企业结构、企业文化、企业组织系统，或者企业发展战略。变革必然会在双方的雇员尤其是留任的目标企业原有雇员中产生大的震动，相关人员将急于了解并购的内幕。所以，并购交易结束后，收购方应尽快开始就并购后的企业进行整合，安抚为此焦虑不安的各方人士。有关组织结构、关键职位、报告关系、下岗、重组及影响职业的其他方面的决定应该在交易签署后尽快制订、宣布并执行。持续几个月的拖延变化、不确定性会增加目标公司管理层和员工的忧虑感，可能会影响目标企业的业务经营。
（二）做好沟通工作
充分的沟通是实现稳定过渡的保障，这里的沟通包括收购方企业内部的沟通和与被收购企业的沟通。
1、与被收购企业进行沟通。
同被收购企业人员包括管理高层、中层或下属公司管理人员及一般雇员，进行及时、定期、充分的沟通，可以掌握被收购企业的动态，稳定现有业务，稳定企业经营秩序。沟通方式是多种多样的，如会议座谈、一对一的重点谈话等。沟通的目的是使买方公司赢得被收购企业全体员工的信任和尊重，赋予它们对并购后企业发展前途的信心，从而实现平稳顺利的过渡阶段。
2、收购方的内部沟通。
收购公司内部的沟通工作同样重要。一般来讲，出于保密或稳定等考虑，收购方谈判小组人员较少（主要由高层领导及少数重要相关部门主管组成，视需要请外部顾问参与），而收购后的整合工作往往由另外一些人来执行。签订收购协议，意味着谈判工作的成功和结束，而收购后整合工作常常被认为是执行小组的任务。执行阶段面临的工作更加复杂琐碎，对被收购企业的理解与谈判阶段的理解难免有出入，因为谈判阶段更多从战略角度考虑问题，执行阶段主要面临的工作更加复杂琐碎，对被收购企业的理解与谈判阶段的理解难免有出入，因为谈判阶段更多从战略角度考虑问题，执行阶段主要侧重操作和实施；加之两个阶段工作和人员的不连续性，容易产生误会甚至矛盾，这些都需要充分的沟通来解决。
3、沟通中的注意事项。
一定要以诚相待。对于并购双方的企业，收购方需要直接表明发生了什么、将来计划做什么。
3.怎么办
劳动合同法规定，提交书面离职报告30日后即可离职。
由于单位不办理交接手续，给单位造成的损失责任不在你。如果单位以次为由拖欠销售提成，暂时无法准确计算提成数额的，可以要求单位出具书面的拖欠提成证明；如果提成计算明确，可以直接向法院申请支付令或直接向劳动仲裁部门提出仲裁申请。
补充：对于你说的“自动离职”，我的理解是没向公司书面申请辞职就不来上班了。如果是这样给公司造成了直接损失的话，属于民事赔偿的范畴，法院受理的期限是2年。
当然单位必须有足够的证据证明你造成了损失，否则法院是不会支持他们的主张的。 如果是依照劳动法书面提出辞职并经公司批准的，应该是不承担任何责任的。
4.企业合并主要交接事项有哪些
一、办理交接等法律手续签订企业兼并协议之后，并购双方就要依据协议中的约定，履行兼并协议，办理各种交接手续，主要包括以产权交接、财务交接、管理权交接、变更登记、发布公告等事宜。
（一）产权交接并购双方的资产移交，需要在国有资产管理局、银行等有关部门的监督下，按照协议办理移交手续，经过验收、造册，双方签证后会计据此入帐。目标企业未了的债券、债务，按协议进行清理，并据此调整帐户，办理更换合同债据等手续。
（二）财务交接财务交接工作主要在于，并购后双方财务会计报表应当依据并购后产生的不同的法律后果作出相应的调整。例如：如果并购后一方的主体资格消灭，则应当对被收购企业财务帐册做妥善的保管，而收购方企业的财务帐册也应当作出相应的调整。
（三）管理权的移交管理权的移交工作是每一个并购案例必须的交接事宜，完全有赖于并购双方签订兼并协议时候就管理权的约定。如果并购后，被收购企业还照常运作，继续由原有的管理班子管理，管理权的移交工作就很简单，只要对外宣示即可；但是如果并购后要改组被收购企业原有的管理班子的话，管理权的移交工作则较为复杂。
这涉及到原来管理人员的去留、新的管理成员的驻入，以及管理权的分配等诸多问题。（四）并更登记这项工作主要存在于并购导致一方主体资格变更的情况：续存公司应当进行变更登记，新设公司应进行注册登记，被解散的公司应进行解散登记。
只有在政府有关部门进行这些登记之后，兼并才正式有效。兼并一经登记，因兼并合同而解散的公司的一切资产和债务，都由续存公司或新设公司承担。
（五）发布并购公告并购双方应当将兼并与收购的事实公布社会，可以在公开报刊上刊登，也可由有关机关发布，使社会各方面知道并购事实，并调整与之相关的业务。二、兼并后的企业整顿（一）尽早展开合并整顿工作并购往往会带来多方面变革，可能涉及企业结构、企业文化、企业组织系统，或者企业发展战略。
变革必然会在双方的雇员尤其是留任的目标企业原有雇员中产生大的震动，相关人员将急于了解并购的内幕。所以，并购交易结束后，收购方应尽快开始就并购后的企业进行整合，安抚为此焦虑不安的各方人士。
有关组织结构、关键职位、报告关系、下岗、重组及影响职业的其他方面的决定应该在交易签署后尽快制订、宣布并执行。持续几个月的拖延变化、不确定性会增加目标公司管理层和员工的忧虑感，可能会影响目标企业的业务经营。
（二）做好沟通工作充分的沟通是实现稳定过渡的保障，这里的沟通包括收购方企业内部的沟通和与被收购企业的沟通。1、与被收购企业进行沟通。
同被收购企业人员包括管理高层、中层或下属公司管理人员及一般雇员，进行及时、定期、充分的沟通，可以掌握被收购企业的动态，稳定现有业务，稳定企业经营秩序。沟通方式是多种多样的，如会议座谈、一对一的重点谈话等。
沟通的目的是使买方公司赢得被收购企业全体员工的信任和尊重，赋予它们对并购后企业发展前途的信心，从而实现平稳顺利的过渡阶段。2、收购方的内部沟通。
收购公司内部的沟通工作同样重要。一般来讲，出于保密或稳定等考虑，收购方谈判小组人员较少（主要由高层领导及少数重要相关部门主管组成，视需要请外部顾问参与），而收购后的整合工作往往由另外一些人来执行。
签订收购协议，意味着谈判工作的成功和结束，而收购后整合工作常常被认为是执行小组的任务。执行阶段面临的工作更加复杂琐碎，对被收购企业的理解与谈判阶段的理解难免有出入，因为谈判阶段更多从战略角度考虑问题，执行阶段主要面临的工作更加复杂琐碎，对被收购企业的理解与谈判阶段的理解难免有出入，因为谈判阶段更多从战略角度考虑问题，执行阶段主要侧重操作和实施；加之两个阶段工作和人员的不连续性，容易产生误会甚至矛盾，这些都需要充分的沟通来解决。
3、沟通中的注意事项。一定要以诚相待。
对于并购双方的企业，收购方需要直接表明发生了什么、将来计划做什么。
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