育才学习网1.关于质量的8D报告如何写
8D运用 全球8D程序（简称：全球8D）是一种汽车行业解决问题的标准化方法，通过全球8D可以客观地验证、确认，以及解决问题，并且防止类似的问题再次发生，在这套方法中除了要考虑一种产品或工艺为什么会偏离其性能标准之外，还要寻求对问题的定义和理解，并且提供一种识别问题根本原因的思路。
全球8D包括8个步骤，再加上一个准备步骤。这些步骤被用来客观地验证、确认，以及解决问题，并且防止类似的问题再次发生。
本文针对具体车型防水膜漏水的问题，详细讲解如何应用这些步骤去解决质量问题。 D0：程序的准备 对症状做出反应，定义与量化问题，确定问题是否复制了当前存在的全球8D，或者问题是否是一个新的全球8D项目，如果需要的话，选择突发事件处理措施以及执行突发事件处理措施保护消费者，并且启动8D程序。
此案例中，症状为：某车型在工厂内做完淋雨测试后有水穿过防水膜进入车内，同样，在来自售后的反馈中，消费者也对同样问题有很大的抱怨。经过调查，确认此症状为一个全新的问题，于是启动一个全新全球8D项目。
D1：创建工作团队 创建一个小型工作团队，关键是选择合适的成员构成。不要从同一个部门里挑选所有的成员，也不要挑选有相同工作职责的成员，成员有着不同的阅历和才能，可以从不同角度来考虑情况。
这个团队要具有解决指定问题的知识、威信和熟练的技术技能，要具有在指定时间内解决问题的能力以及执行正确措施的能力，一个具有适当技术技能的互相协作的团队能解决一些甚至大多数高水平的团队成员不能单独解决的问题，而团队的工作能力需要一定的时间去增强，要随时补充新的成员，这个工作团队必须有一个指派的监督人以及团队的领导者。 在问题解决过程中，团队的成员包括质量分析工程师、工艺工程师、售后工程师、产品工程师以及供应商质量管理工程师。
质量分析工程师担任领导者，他可以给其他成员分配任务，并对成员监督。 D2：问题描述 问题描述的目的是要保持团队的关注，缩小寻找根本原因的范围。
通过确定“什么东西出了什么问题”，以及用可计量的术语来详细描述问题的方法来描述消费者所抱怨的问题，为了有效地解决问题，把注意力放在真实的问题上是很重要的，这就要求一个问题的描述是简单、简练的，它定义了目标以及问题未知原因的缺点。问题描述的目的是要保持团队的关注，缩小寻找根本原因的范围。
为了有效地解决问题，需要准确、彻底地定义问题。一旦定义了问题，工作组就可以着手寻找根本原因和实施方案来解决问题，正确地定义和描述一个问题的关键是进行观察以及保存搜集到和检查后的所有信息。
作为一个有效率的问题解决者，在开始着手解决问题之前应该知道尽可能多的关于该问题的信息。 通过对搜集到和检查后的信息进行分析，对此问题的描述如下：该车型防水膜漏水4月份在工厂发生821例，C/1000（每千台车的故障率）=146.9。
售后反馈显示1月份发生21例，2月份发生24例，3月份发生41例，4月份发生48例。对漏水车进行分析发现，漏水处胶变形并且表面不平整，造成气泡存在（如图1所示），并且防水膜和门内板之间有太多的水，胶不能承受太多的水以至于胶变成漏斗状，水从漏斗的底部流进（如图2所示），调查得知一种含90#硅油的胶在车间应用了4个月，这种胶的特性是：当温度升高的时候，胶本身会变稀。
D3：发展ICA（临时控制措施） 发展ICA的目的是定义验证执行和确认临时解决方案，隔离来自内外部顾客的抱怨。ICA是针对问题本身而不是针对根本原因，一个ICA沿用直到一个核实的PCA（永久性纠正措施）被执行，单一的ICA可能不够，需要执行多个ICA以充分保护顾客，一个行之有效的ICA也可以演变为PCA。
任何执行了的ICA必须能有效地降低顾客受问题困扰的程度，并且不会导致新的问题出现，在这一指导思想下，我们选择了以下两条ICA: 1. 将胶粘贴到防水膜上的工作地点由供应商工厂改为在汽车总装车间，以避免在运输过程中胶变形。 2. 改用了含 70#硅油的胶，以增加胶的耐温性。
D4：定义并验证根本原因和问题遗漏点 找出根本原因是任何问题解决成功的重要部分，任何没有关注问题根本原因的解决方案仅仅是一个权宜之计，一个权宜之计可以掩饰识别根本原因的信息。一旦确定了最可能引起问题的原因，要对这些原因进行验证。
验证包括被动验证和主动验证。被动验证是通过观察来进行，不需要改变任何东西，观察根本原因的存在，如果不能证明根本原因存在，那么这个被确定的原因可能就不是根本原因。
主动验证是通过掌握根本原因的变化来进行的，执行以及消除根本原因变化，从而使得问题“来来往往”。 确定以及验证完问题的根本原因之后，需要确定问题的遗漏点，遗漏点就是最接近问题根本原因的一个点，一旦确定以及检验了根本原因以及遗漏点，就能去选择解决问题的最佳方案。
我们团队采取了鱼刺图的方法，对所有可能原因做了一个对比分析（如图3所示）。通过以上分析，缩小了可能导致问题发生原因的数量， 最后将精力重点放在了胶、钣材是否能排水、及其对胶的装配工艺这。
2.质量上8D报告的具体内容是什么
8D 的原名叫做 8 Disciplines，意思是8 个解决问题的固定步骤。原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。
凡是做 FORD 的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
1、成立改善小组（Form the Team）：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。
2、描述问题（Describe the Problem）：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。
3、实施及确认暂时性的对策（Contain the Problem）：对于解决 D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。
4、原因分析及验证真因（Identify the Root Cause）：发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具（品质工具）的应用。
5、选定及确认长期改善行动效果（Formulate and Verify Corrective Actions）：拟订改善计画、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除 D4 发生的真正原因，
通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策， 可以应用专案计划甘特图，并说明品质手法的应用。
6、改善问题并确认最终效果（Correct the Problem and Confirm the Effects）：执行 D5 后的结果与成效验证。
7、预防再发生及标准化（Prevent the Problem）：确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享、作业标准化、分享知识和经验等。
8、恭喜小组及规划未来方向（Congratulate the Team）：若上述步骤完成后问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。
扩展资料：
8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法，亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决，
它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法，同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。
1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。
当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。
8D主要用于汽车及类似加工行业的问题解决方法。原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。
该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；
1、8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。
2、8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。
3、8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件厂家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。
参考资料：搜狗百科-8D
3.质量上8D报告的具体内容
8D 的原名叫做 8 Disciplines，意思是8 个解决问题的固定步骤。原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做 FORD 的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
Discipline 1. 成立改善小组（Form the Team）：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。
Discipline 2. 描述问题（Describe the Problem）：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。
Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策（Contain the Problem）：对于解决 D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。
Discipline 4. 原因分析及验证真因（Identify the Root Cause）：发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具（品质工具）的应用。
Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果（Formulate and Verify Corrective Actions）：拟订改善计画、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除 D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策， 可以应用专案计划甘特图，并说明品质手法的应用。
Discipline 6. 改善问题并确认最终效果（Correct the Problem and Confirm the Effects）：执行 D5 后的结果与成效验证。
Discipline 7. 预防再发生及标准化（Prevent the Problem）：确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享、作业标准化、分享知识和经验等。
Discipline 8. 恭喜小组及规划未来方向（Congratulate the Team）：若上述步骤完成后问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。
4.8D报告怎么写
8D：英文全名为 “Eight Disciplines”，原文为“Team Oriented Problem Solving” （简称“TOPS”） ﹐意思是以团队方式解决问题。
它 最早系美国福特汽车公司遇到不知道真正肇因 （ROOT CAUSE）的问题时用来解决问题的一种方法。 “TOPS”形成的报告包涵八个“Disciplines”， 此八个“Disciplines”逻辑严密﹑结构严谨﹐不仅是一种很好的处理问题结果报告格式﹐同时也是一种很好的处理问题的思维方式﹐所以后来异化为“8D”这个名称。
8D 是一个问题解决程序，也是一种事件处理程度，更是一种进度及结果报告表。 G>8D 应用原则：不能只靠臆测﹑想象及经验就直接下结论﹐ 要依据事实﹑数据来探讨。
经验固然重要﹐但完整的计划﹑循序渐进能获得更大成效。 它是一种负责任的承诺﹐要有明确的担当及实施/ 完成时间﹐必须解决问题的根源，而不只是遮盖 问题徵候或其结果。
G>8D的使用范围：1. 当产品在制程中发生问题，且问题原因不明，必须以团队的力量加以探讨解决并提出对策时，适用之。 2. 当外部客户反应问题，影响产品及公司形象，必须以团队的力量迅速解决问题时，适用之。
3. 当供应商交货产品发生品质问题﹐影响公司生产出货或者引致使客户抱怨时﹐应要求供应商应用[8D]方法进行处理并提出书面报告时。 G>8D运作步骤及技巧：D1. 组织团队： 1.1 领导者（Leader） ● 组织能力强﹐善沟通 ● 思维缜密﹐长于逻辑思考 ● 有判断力﹐善于决策 1.2 成员（Champion） ● 熟悉产品规格﹑生产技术﹑生产流程﹑产品发展 ● 具有相当的专业知识 ● 需以技术性的方法解决问题及执行改正行动时， 应以相关背景之专家担当超级指导员 ● 人数以4~10人为佳﹐人员要能代表相关的部门和层次 1.3 准备合适的会议场所：安静，不受干扰或中断会议，易于取得资料或与内部及外部客户商议. D2.问题点描述：问题点描述时应让他人明白到底是什么时候什么产品什么地方出了问题，状况如何？且应详尽、具体，最好附不良图片。
D3. 实施暂时的围堵措施 在还没有永久改善对策之前，先界定及实施围堵行动，使内部/外部顾客不再受到或淡化问题之困扰. 并透过遏阻或隔离方法，将问题对于内部或外部客户的影响，减到最低. 应注意：需确认该行动之有效性；围堵措施为治标对策；涵盖范围﹕客户端﹑装运中﹑仓储﹑半成品﹑在制品。其常用的手段﹕100%挑选 / 重工 / 换货 D4. 原因分析 原因分析时一般分产生原因和流出原因两种。
分析时应体现5M1E、WHY-WHY法则：解释造成该问题的可能原因，然后与D2之问题叙述及试验资料比对测试，划分及确认出真正的肇因；界定所有的可能肇因，透过为什么（WHY）？反覆地多次演练，一直到真正肇因找到及确认有效为止；运用脑力激荡法；运用要因分析图（鱼骨图）[即5M1E]；广纳所有成员的意见。探讨可能的原因的十二道查检法：有无绘制制程流程图来界定所有的变异肇因？是否所有的情报来源都已经用来探讨肇因？有没有『物性』的证据？制程与问题之间有无因果关系？有没有反覆地透过『为什么』（WHY）； [因为为]BECAUSE）来追查『可能的真正肇因』用以建立过渡的替代方案？它是不是唯一的情况？这次问题或许类似过去发生过的？ 哪些属于『是』或『不是』？ 有没有做过『比较分析』，来测定是否有相同的或类似的问题，存在于相关的产品里？ 最近有没有类似的或相关的问题发生过？ 它为什么可能发生？为什么以前我们没有碰到过？改变了些什么？ 考虑制造方面的改变：新的供应厂商？ 新的工具？ 新的作业员？ 制程改了？ 量测仪器或系统改了？ 原材料改了？ 供应商提供的零组件改了？ 其它工厂有无类似问题？ 技术方面的改变：问题有无任何徵状？花样？ 区域性的？ 多少年了？ 工令何日建立的？ 问题是否在计划、批准实施之后发生的？ 计划是否在某种条件下批准实施的？ 胚件制作时，有没有发生这问题？ 在功能方面有没有发生这问题？ 在4P方面（场所—PLACE，产品—PRODUCT，价格— PRICE及推广—PROMOTION）有没有发生这问题？ 数据方面的改变—数据讲话：已经有哪些现成的数据，呈现了制程或制程能力的改变？ 数据或文件是否证明了客户诉求的问题已经存在？ 选择似真的的肇因：选择前几项可能的肇因予以观察；运用模拟试验的方式对真因予以确认。
D5. 确定永久对策 透过暂时性的预先生产方式之测试计划确定所选定的改正行动确能为内外部顾客解决问题以及不会衍生不希望的影响，根据风险评估，若有必要应界定紧急处理行动；在改正行动付诸实施之前应该予以验证；反覆实验其可行性。 D6. 实施永久对策 界定及实施最好的永久性改正行动，选取执行中的管制以确保该真正肇因确已消除.一旦正式生产后，监视长期的影响.若有必要，实施紧急处理行动；所有的永久性改正行动都要建立行动计划；在必要的制程上，建立运作中的管制环节；以统计方法来量测改正行动的效果；针对变更，实施适当的训练；缺失零组件的改正工作；界定临时性改正行动。
D7. 预防再发 修正管理系统，操作系统常规、惯例及程序等，以防止该问题或所有类似的问题再发生；愚巧法的。
5.质量上8D报告的具体内容
8D 的原名叫做 8 Disciplines，意思是8 个解决问题的固定步骤。
原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做 FORD 的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
Discipline 1. 成立改善小组（Form the Team）：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。 Discipline 2. 描述问题（Describe the Problem）：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。
Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策（Contain the Problem）：对于解决 D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。 Discipline 4. 原因分析及验证真因（Identify the Root Cause）：发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具（品质工具）的应用。
Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果（Formulate and Verify Corrective Actions）：拟订改善计画、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除 D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策， 可以应用专案计划甘特图，并说明品质手法的应用。 Discipline 6. 改善问题并确认最终效果（Correct the Problem and Confirm the Effects）：执行 D5 后的结果与成效验证。
Discipline 7. 预防再发生及标准化（Prevent the Problem）：确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享、作业标准化、分享知识和经验等。 Discipline 8. 恭喜小组及规划未来方向（Congratulate the Team）：若上述步骤完成后问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。
6.8D报告怎么写
8D：英文全名为 “Eight Disciplines”，原文为“Team Oriented Problem Solving” （简称“TOPS”） ﹐意思是以团队方式解决问题。
它 最早系美国福特汽车公司遇到不知道真正肇因 （ROOT CAUSE）的问题时用来解决问题的一种方法。 “TOPS”形成的报告包涵八个“Disciplines”， 此八个“Disciplines”逻辑严密﹑结构严谨﹐不仅是一种很好的处理问题结果报告格式﹐同时也是一种很好的处理问题的思维方式﹐所以后来异化为“8D”这个名称。
8D 是一个问题解决程序，也是一种事件处理程度，更是一种进度及结果报告表。 G>8D 应用原则：不能只靠臆测﹑想象及经验就直接下结论﹐ 要依据事实﹑数据来探讨。
经验固然重要﹐但完整的计划﹑循序渐进能获得更大成效。 它是一种负责任的承诺﹐要有明确的担当及实施/ 完成时间﹐必须解决问题的根源，而不只是遮盖 问题徵候或其结果。
G>8D的使用范围：1. 当产品在制程中发生问题，且问题原因不明，必须以团队的力量加以探讨解决并提出对策时，适用之。 2. 当外部客户反应问题，影响产品及公司形象，必须以团队的力量迅速解决问题时，适用之。
3. 当供应商交货产品发生品质问题﹐影响公司生产出货或者引致使客户抱怨时﹐应要求供应商应用[8D]方法进行处理并提出书面报告时。 G>8D运作步骤及技巧：D1. 组织团队： 1.1 领导者（Leader） ● 组织能力强﹐善沟通 ● 思维缜密﹐长于逻辑思考 ● 有判断力﹐善于决策 1.2 成员（Champion） ● 熟悉产品规格﹑生产技术﹑生产流程﹑产品发展 ● 具有相当的专业知识 ● 需以技术性的方法解决问题及执行改正行动时， 应以相关背景之专家担当超级指导员 ● 人数以4~10人为佳﹐人员要能代表相关的部门和层次 1.3 准备合适的会议场所：安静，不受干扰或中断会议，易于取得资料或与内部及外部客户商议. D2.问题点描述：问题点描述时应让他人明白到底是什么时候什么产品什么地方出了问题，状况如何？且应详尽、具体<数据化：即不良数量、比率等>，最好附不良图片。
D3. 实施暂时的围堵措施 在还没有永久改善对策之前，先界定及实施围堵行动，使内部/外部顾客不再受到或淡化问题之困扰. 并透过遏阻或隔离方法，将问题对于内部或外部客户的影响，减到最低. 应注意：需确认该行动之有效性；围堵措施为治标对策；涵盖范围﹕客户端﹑装运中﹑仓储﹑半成品﹑在制品。其常用的手段﹕100%挑选 / 重工 / 换货 D4. 原因分析 原因分析时一般分产生原因和流出原因两种。
分析时应体现5M1E、WHY-WHY法则：解释造成该问题的可能原因，然后与D2之问题叙述及试验资料比对测试，划分及确认出真正的肇因；界定所有的可能肇因，透过为什么（WHY）？反覆地多次演练，一直到真正肇因找到及确认有效为止；运用脑力激荡法；运用要因分析图（鱼骨图）[即5M1E]；广纳所有成员的意见。探讨可能的原因的十二道查检法：有无绘制制程流程图来界定所有的变异肇因？是否所有的情报来源都已经用来探讨肇因？有没有『物性』的证据？制程与问题之间有无因果关系？有没有反覆地透过『为什么』（WHY）； [因为为]BECAUSE）来追查『可能的真正肇因』用以建立过渡的替代方案？它是不是唯一的情况？这次问题或许类似过去发生过的？ 哪些属于『是』或『不是』？ 有没有做过『比较分析』，来测定是否有相同的或类似的问题，存在于相关的产品里？ 最近有没有类似的或相关的问题发生过？ 它为什么可能发生？为什么以前我们没有碰到过？改变了些什么？ 考虑制造方面的改变：新的供应厂商？ 新的工具？ 新的作业员？ 制程改了？ 量测仪器或系统改了？ 原材料改了？ 供应商提供的零组件改了？ 其它工厂有无类似问题？ 技术方面的改变：问题有无任何徵状？花样？ 区域性的？ 多少年了？ 工令何日建立的？ 问题是否在计划、批准实施之后发生的？ 计划是否在某种条件下批准实施的？ 胚件制作时，有没有发生这问题？ 在功能方面有没有发生这问题？ 在4P方面（场所—PLACE，产品—PRODUCT，价格— PRICE及推广—PROMOTION）有没有发生这问题？ 数据方面的改变—数据讲话：已经有哪些现成的数据，呈现了制程或制程能力的改变？ 数据或文件是否证明了客户诉求的问题已经存在？ 选择似真的的肇因：选择前几项可能的肇因予以观察；运用模拟试验的方式对真因予以确认。
D5. 确定永久对策 透过暂时性的预先生产方式之测试计划确定所选定的改正行动确能为内外部顾客解决问题以及不会衍生不希望的影响，根据风险评估，若有必要应界定紧急处理行动；在改正行动付诸实施之前应该予以验证；反覆实验其可行性。 D6. 实施永久对策 界定及实施最好的永久性改正行动，选取执行中的管制以确保该真正肇因确已消除.一旦正式生产后，监视长期的影响.若有必要，实施紧急处理行动；所有的永久性改正行动都要建立行动计划；在必要的制程上，建立运作中的管制环节；以统计方法来量测改正行动的效果；针对变更，实施适当的训练；缺失零组件的改正工作；界定临时性改正行动。
D7. 预防再发 修正管理系统，操作系统常规、惯例及程序等，以防止该问题。
7.8D报告怎么做
我是做CQS的，写8D是我的最主要工作。
8D的八个步骤你知道吧，我就不说了，现在你就参考以下步骤：
1. 报告表头，写点比较实际的，名称啊，编号啊，日期啊，从谁那里得知的啊，等等，这些有利于追溯。解决问题小组成员也要在这里写清楚。
2. 8D步骤一：问题描述，把客户反馈给你的问题全部简洁清楚的描述出来，那里发现的，不良数量多少，不良率多少，最好拍点照片，让人看起来很舒服，像报告的样子，追溯信息也要写上去。有几种不良就分几种不良分开写。
3. 8D步骤二：原因分析，把你的这些问题产生的原因分析一遍，条理清晰一点，是什么就是什么，比如说员工失误，设备故障，等等。最好分成两部分：发生原因和流出原因，为什么发生，为什么没有在你自己公司发现，跑到客户那里发现。
4. 8D步骤三：暂时对策，意思就是你现在采取什么围堵措施，建议从以下几点着手，库存处理，包括你这里的库存，客户端的库存，在途品的库存，怎么处理，怎么标示。如果产线现在还在生产此产品，在线品怎么控制，怎么检查，怎么标示。
5. 8D步骤四：永久对策，就是针对你的原因分析制定永久改善对策，力求能彻底杜绝不良原因再次发生。
6. 8D步骤五：永久对策验证，追踪产线一个月或更长时间，看有没有再次发生此不良。
7. 8D步骤六：预防措施，这个呢最好分成两点来写，首先是平行展开，说以上永久对策平行展开到贵司所有产品，或者你们公司的所有产品；其次是标准化，意思就是把永久对策以文件的形式规定下来，便于后续产品的质量管控。
8. 8D步骤七：预防措施有效性验证，跟6差不多。
9. 8D步骤八：结案（关闭）或祝贺，随便写点东西，说明结案了，并且祝贺一下就行了。
其实写8D无非就是让你按照一定的流程解决不良，保证不会再次发生。
想想你的供应商如果出现问题你会如何审核供应商给你的8D。
然后再站在客户角度看看自己的8D是不是解决了问题。
小建议：图片尽量多，客户不是读者，他们不喜欢看小说，怎么直观怎么来，但是一定要说清楚，能用图片描述的就绝不用文字。
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