育才学习网1. 公司员工考核标准应该怎么写
原发布者：七速网
公司员工（）度考核表姓名：岗位名称：项目及考核内容能保质保量较好地完成任务工作能保质保量按时完成任务任务在监督下能完成任务30%在指导下偶尔不能完成任务所属部门：考核日期：分值部门员部门中分管工代表层干部副总得分合计3025-2915-2415以下理解能力极强，对事物的判断极正确、处事能力极强20工理解能力强，对事物的判断正确、处事能力强作能理解能力一般，对事物的判断一般、处事能力一般常有错误力20%理解能力较迟钝、对复杂事物的判断能力不够、处事能力不够15-199-145-8理解能力迟钝、对事物的判断力不良、经常无法处理事务5以下任劳任怨竭尽所能完成任务、自觉维护公司利益，敢于与损害公司利益的行为作正面斗争20责工作努力，能较好地完成任务、主动维护公司利益15-19任感有责任心，能自动自发地完成任务、忠于本岗位职守，能够在本岗位上面维护公司利益9-1420%交付的工作需要督促才能完成、在公司督促下能够维护公司利益5-8敷衍了事、态度傲慢、无责任心、做事粗心大意、损害公司利益、5以下能自觉遵守和维护公司各项规章制度、坚决服从分配20能遵守和维护公司各项规章制度、能够服从分配纪律性能自觉遵守和维护公司各项规章制度但需要督导、做思想工作后能服从公司分配20%偶尔有迟到但上班兢兢业业、服从分配但消极怠工15-199-145-8经常迟到早退、态度傲慢、拒
2. 绩效考评制度的范本怎么写
一、总则 为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、绩效考核目的1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标。
3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化。
5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。四、绩效考核原则：1、基本原则：客观、公正、公开、公平。
2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性。
4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。五、绩效考核对象1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部2、另有下列情况人员不在考核范围内：2.1 试用期内，尚未转正员工2.2 连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工 六、绩效考核周期：月度考核 具体地说：绩效考核时间安排：月度考核时间为：下个月度1日至5日；月度考核需在月度5日前完成 七、考核责任1、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。
2、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门（负责人）的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。3、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。
八、绩效考核流程1、设定绩效考核指标1.1 根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月度绩效目标，部门经理根据部门工作性质和内容拟定下属每位员工绩效考核目标。其考核的内容是每个岗位，每个人最主要的且必须完成的工作。
1.2 由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。1.3 工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。
2、绩效考核与评估：（1）考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。
（2）1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的；为公司挣得了荣誉或降低了成本的；主动承担额外的工作任务和责任的；能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显着提高的。（3）2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。
（4）3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的；无正当理由不服从上级工作安排的；与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的；不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失5000元以下的。（5）4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的；泄露公司商业秘密或财务秘密的；未能及时解除事故隐患，发生安全事故，造成公司财产损失5000元以上的；不遵守制度流程的；徇私舞弊；被有效投诉的。
（6）对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。
3、绩效考核操作程序：（1）、考核对象先自评，目的是让所有被考核人积极参与到绩效考核中来，被考核人按照《月度绩效考核任务书》，自我评定自己当月工作得失，然后发给直接上级复评。（2）、上级复评：直接主管对员工的表现进行复评，并对考核绩效定义最后评定，然后汇总部门考核发送行政人事。
（3）、行政人事：行政人事协助总经理对各部门经理绩效考核复评，然后汇总当月所有被考核人绩效工资，提交总经理签字后交由财务，原件为财务工资核算依据，印复件为行政人事存档。一. 基本概念 绩效考评，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考评方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程将绩效考评的设计与实施作为对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内。
二. 基本原理1、结构——功能原理结构和功能原理表明：客观事物都有自身的结构，任何结构都由一定的要素构成。任何一个要素的功能都由它的结构所决定，并对结构具有反作用。
因此，依据结构——功能原理，就应该科学设计员工绩效考评指标体系。绩效考评指标体系的功能结构是一个系统，评价指标。
3. 绩效考核方案怎么写
原发布者：在行传媒
企业员工绩效考核方案篇一一、考核目的为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度（一）为公司员工薪酬调整提供依据（二）为公司员工晋升提供资料（二）为公司员工培训工作提供方向（三）促进公司与员工之间的沟通、交流二、考核原则（一）公开性原则应限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。（二）客观性原则用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。（三）与目标管理相结合的原则目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。三、考核范围本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理人员和一般工作人员。第二条考核方式对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。一、部门、下属子（分）公司评分按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。二、岗位评分（一）岗位目标考核一、确定岗位目标根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标分解
4. 量化考核制度怎么写
业绩考核是团队管理、企业管理中的常用手段，目的是为帮助组织实现其整体目标。
但实践中，考核制度在发挥其积极作用的同时，负作用也不容小觑。所以考核制度的设计一定要慎重仔细。
考核有量化考核和主观考核两种方式。 从管理者和考核对象关系看。
如果管理者对考核对象十分熟悉，可以采用主观考核，也可以采用量化考核。反之，如果隔着好几层人事关系，或者无法亲自跟踪考核对象的行为，就只能采用量化考核。
从成本看。主观考核责任集中在管理者，成本较低。
量化考核通过公开量化参数，把责任分解到各层管理者甚至考核对象自身，整体成本高，但管理者的考核成本并不高。 从效果看。
量化考核可以充分调动考核对象的主观能动性，从而实现集体目标的分解。但同时也会导致考核对象过多关注量化参数，从而偏离组织目标的准确实现。
而主观考核由于一切都在管理者的权衡中，所以考核对象的过分偏离行为会有所顾忌。 从质量看。
主观考核不够公平公开民主，考核质量过于依赖管理者，适用于规模较小组织。量化考核实现了精细考核，质量较高，适用于规模较大组织。
但如果量化参数设计不佳，则导向出现偏差，后果可能十分严重。 从粒度看。
过于精细的考核不仅会加大考核成本，还可能降低考核质量。对于脑力劳动为主的工作，对人，对事，对时间，对考核结果的粒度如果太细，整体目标在分解过程中很容易丧失其整体性或者说组成部分之间的联系，也会引发脑力劳动者的不信任感，结果往往流于形式，或者遭到或明或暗的抵制，最终可能得不偿失。
现实中，完全采用主观考核并不合适，因为这对管理者的要求太高，也无法充分调动被考核对象的积极性。完全的量化考核可能导致组织行为偏离其目标。
所以，尽可能以量化考核为基础，结合主观综合考核。比如前者七成，后者三成。
量化参数要仔细设计，主观考核也要求管理者充分调研，获得第一手资料，比如在被考核对象之间使用问卷调查，投票表决等方法。 如果组织的目标是多重的，有时候甚至是相互有冲突的，比如效率，质量，公平，成本等等。
这个时候如果来个简单的加权求和，可能诱使考核对象根据权重实行个体行为选择，通过牺牲某些目标来实现个体利益最大化。这个时候可以对多重目标分开考核，分开奖惩。
有时候多重目标的考核必需放在一起，比如年终奖发放，被迫裁人的时候。此时，可以对多重目标，按照重要性，紧急性分配权重，合并计算。
为了避免考核对象的“恶意偏科”，可以引入“一票否决”，并给予足够权重。反之，如果要特别强调某项目标，可以引入“一票肯定”，并给予足够权重。
最后，考核制度需要与时俱进，但也要保持足够的稳定性，并公开执行。
5. 考核制度怎么制定
转载以下资料供参考
员工绩效考核
为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：
绩效考核评估表
员工姓名 所在岗位
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）
评估项目 标准与要求 评分 权重
自我评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分
工作业绩
1.工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4
2.生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
3.相关技术/品质的控制或改良
4.团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5.6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1.业务知识技能、管理决策的能力 2
2.组织与领导的能力
3.沟通与协调的能力
4.开拓与创新的能力
5.执行与贯彻的能力
工作素质
1.任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
2.工作努力，份内工作非常完善
3.责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4.职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
5.工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1.服从工作安排，勤勉、诚恳，
2.团结协作，团队意识
3.守时守规，务实、主动、积极
4.不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5.工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：
评估得分 工作业绩平均分*4+工作技能平均分*2+工作素质*2+工作态度*2= 分
出勤及奖惩
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次*0.5 + 旷工 天*4 +事假 天*0.5 +病假 天*0.2= 分
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次*1 +小过 次*3 +大过 次*9 = 分
Ⅲ.奖励：表扬 次*1 +小功 次*3 +大功 次*9 = 分
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下
6. 如何写绩效考核制度及薪资制度
目前，很多大型企业受到绩效考核无效的困扰。其症结到底在哪里，一个企业如何才能建立有效的绩效考核制度呢？对于一个员工人数众多、部门复杂的企业来说，如何对员工进行准确考核，一直是个值得深入思考的课题。构建一个有针对性的可操作性的体系，我们首先要与企业人力资源部和员工代表进行访谈，以及对企业有关考核制度、文件、操作办法进行细致研究，才能提出对该企业员工绩效考核的改革思路。
针对国有企业绩效考核问题，本人提出几点建议，希望对您有所帮助：
首先树立科学绩效观
绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭露工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为，绩效考核还是奖励的合理依据。当前，国企一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，除非企业的领导层能坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。
2、建立科学考核制度
科学的绩效考核制度：首先，需要进行科学的工作分析。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。
3、提高员工对绩效考核支持度
绩效考核不同于我国企业界传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想。任何制度都代表一种文化、要求或规则，而接受一种新的文化比接受一种新的商品要困难得多。因此，国有企业应该设法利用各种不同的渠道、机会，持续地宣传这项制度，通过不停地宣传提高员工认同度。
4、做好相关人员的培训工作
绩效考核制度虽然只是一套书面制度，但是在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效考核的各项技能，如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等，这些都需要培训。因此，必须切实抓好这方面的培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘国企中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。
5、及时反馈提高员工绩效
企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节：确定绩效计划（衡量标准）、执行、考核与反馈。其中，绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行；讨论则需通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。
6、绩效考核与薪酬有效联系机制
领导者应当充分发挥国有企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想，通过考核使国企的管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，以绩效薪酬（浮动薪酬、奖金和年薪）作为浮动薪酬，配以“等差图表法”和“强制选择法”等方法，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。
更多薪酬体系的构建问题，可以单独找我。
7. 管理制度怎么写
目的是把工作中每种可能发生的事情或者是经常遇见的事情的处理方法写出来。分清责任，明确惩处。让员工知道自己应该做什么、怎么做，都是大的方面的，针对所有员工以及各部门的。其并不涉及具体的工作，如果涉及到具体的工作那就是岗位职责了。为了让你有所体会我发一篇范文：
企业人事绩效考核管理制度与规范
本制度规定了管理人员考评的原则，考评的内容及其标准、考评的方法步骤及考评结果的处理。
本办法适用于全公司的中层干部，专业技术人员以及管理岗位上的干部和员工。
本着公开公平的原则。对管理人员的考评要有明确的考评标准、程序、和考评责任者，考评标准要公平合理，并予以公开。
实事求是原则。对每个管理者的所有考评内容和项目均要客观的进行评价，要做到“用事实说话，用数据说话”，要与考评标准对照，不能在人与人之间比较，更不能主观臆断。
直接考评的原则。对考评者由所在部门的直接领导组织相关人员进行考评，任何人不得擅自修改。
反馈原则。未起到管理人员考评的教育作用，对考评结果要反馈到考评者本人，应向被考评者就考评结果说明解释，肯定成绩，指出不足和今后努力的方向。
利益相关原则。为使管理人员考评具有约束作用，鼓励管理人员不断进取，考评结果，要在管理人员日常管理工作予以体现，特别是在管理人员的配置、晋升、分配、奖励中体现。
中层正职领导的考评工作，由人力资源部组织。
中层副职的考评工作，属于直属部门的由人力资源不考核。
工作成绩。按照公司给各部门衡量管理人员个人在年度内实际完成的工作成果包括工作质量，工作数量，工作效益等。
工作能力。根据本人实际完成的工作成果，及各方面的综合素质来评价本人的工作技能、水平。包括基础能力、业务能力、创新能力等。
工作态度。有单位根据管理人员平时的表现予以评价。包括约束性、协调性、主动性、责任感，自我发展的期望等。
考核每年组织一次，自1月1日至12月31日为考核期，次年1月进行综合评定。考核表每年12月20日到人力资源部领取考核表。
根据年度考核表的要求按月填写此表，12月31日前将考核表交到人力资源部。
考核组应具备下了：
事业心、责任心强，工作认真负责，有开拓创新精神，热心考核工作。
坚持原则，大公无私，办事公道，作风正派。
熟悉被考核对象的情况，具有实际工作经验。
考核组根据管理人员的业绩和平时表现，对照考核标准进行综合打分，并写出考核意见。
考评结果作为管理人员职务晋升，奖励，培训及解除和终止合同的依据。
晋升，经考核评定为90分及以上可作为晋升高一级职务的必要条件之一。
奖励。被评为80—90分及以上的，公司根据实际情况予以一次性奖励一次。
维持。被评为70—80分的，公司保留其原有职位与级别。被考核者无资格参加本年度的各类先进个人的评比。
调整。被评为60—70分的，主管领导应向考评人员提出诫勉。被考核者无资格参加本年度的各类先进个人的评比。
被评为60分以下的，属于管理人员的则予以降职或免职，其他人员则应调离原岗位进行再培训，必要时可解除劳动合同。
本考核规范解释修改权属人力资源部。