育才学习网1.企业团队管理综合评价如何写
团队管理综合评价，实质上就是针对管理一群人的评价，而不是管理事的评价。
您首先应该考虑需要从哪些方面来评价对团队的管理，这一步叫“建立评价要素”。比如说，团队的凝聚力、团队冲突、团队稳定性等等； 然后，您可以针对这些要素，并结合您公司的实际情况，做一些描述性的说明。
比如针对团队稳定性，您可以用离职率来说明； 最后，您针对上述的描述、阐述或分析，就能够提到一个总体的结论——这就是您要的“综合评价”。 因为不了解您的实际情况，所以只能给您操作方法的建议，无法给您更具体的。
祝您成功。
2.如何管理团队
判断团队有没有出现问题主要是看它的成员团结程度如何。
进行白领团队质量管理的专业人士，会明智地将他们的注意力放在确保组织各个层级的团队达成一致意见，或者说确保它们围绕以下四个领域团结协作： 组织的关键战略及运营目标，以及团队的目标与这些目标的关系。 团队成员个人或作为一个整体应承担什么样的责任，获得了哪些授权。
团队针对如何处理冲突而订立的规则或者基本准则。 团队成员之间的人际关系，指他们在互动过程中采取的个人风格。
辉瑞公司（Pfizer）某事业部门负责组织有效性的全球总裁佩克（Andrew Pek）评论说："如果你没有检查好生产流程中的每一个步骤，那么你的产品质量就有可能打折扣。同样的道理，如果你忽略了督促团队在上述四个领域中的协作，同样也可能削弱团队完成期望的工作结果的能力。
" 鉴于团队协作对于质量管理运动的重要性（尤其是对白领团队而言），你必须仔细检察团队在以上各领域的协作性如何，以确保互动流程的高效，这样，团队便可以交付出色的工作成果。 统一公司上下的战略方向 作为一个多元化的组织，强生（Johnson & Johnson）旗下有两百多家公司或业务单元，它们组成了大概20家特许经营集团。
在这样复杂的组织环境下，强生是如何管理各种外力因素的？ 在强生的人力资源副总裁凯里（Michael Carey）看来，公司的特许经营战略因为拥有非常清晰的共同目标和价值观而紧密联系在一起，这使得产生误解及偏差的可能性也降至最低。 这些目标会在两个地方阐述出来。
一是母公司的战略方向宣言，宣言称强生将坚守公司信条中的道德准则，利用分权管理的形式，以长远的眼光进行管理。二是由强生的执行委员会确定的四大要求：持续创新、优化流程、发展电子商务、实现完美执行。
强生希望旗下的每个公司都能围绕以上主题去制定各自的战略。 每个特许经营集团在制定自身的战略计划时，都必须将母公司的战略方向宣言以及四大要求牢记于心；同样，隶属于特许经营集团的各个业务单位在制定它们的战略计划时，也要这样做。
凯里同时也举了个例子："爱惜康公司（Ethicon）是我们创伤护理特许经营集团的支柱之一，它的基本业务是针对伤口缝合而展开的，产品包括缝合线、U形钉以及伤口敷料。创伤护理事业部已宣布它的目标是成为业界的创新领导者，为保证该特许经营集团的战略成功，爱惜康也必须致力于相同的目标。
"例如，研发部可能建议公司像业界其他公司那样将人造皮肤用于伤口缝合中，而营销部可能会回应：那怎么行？我们得比他们更有创新！我们必须研发出对皮肤刺激更小的缝合线和U形钉，以减少伤口肿胀的程度并加快愈合，同时减少感染机会与医生查看次数。如果爱惜康团队真正团结于成为创新领导者这一目标的周围，他们就能轻易地做出抉择。
可见，当公司从上至下都对组织的目标非常明确时，各部门之间的暗斗和竞争就会大大减少。" 明确团队成员的角色与责任当会议结束的时候，每个人都声称他们对下一步工作应该怎么做已经达成了共识，但是在与会者回到各自的部门之前，心里已开始盘算将他们的工作任务转交他人。
这种场景非常典型，它表明团队急需召开一次协调会议。 以下两个问题可以作为启动协调会议的议题： 你清楚自己在团队中所担当的角色与承担的责任吗？ 你清楚其他成员在团队中所担当的角色与承担的责任吗？ 然后，要求他们每个人都向在座的其他人详细描述自己的工作，包括他所执行的任务，为之负责的结果，同时表明他相信其他成员对他的工作已有所认知，并确认他的这种想法与其他团队成员的认知之间存在多大的缺口。
然后，当着整个团队的面，用矩阵图记录下各个成员的答复内容。随着数据的增加，你会发现成员之间的互动存在"脱节"现象。
接下来的讨论通常会以团队确立一个全新的协作模式而结束，与此同时所有的人都对新的协作点达成共识。 制定处理冲突的行为规则 要打造健康的团队氛围，仅明确目标与角色还不够，团队必须制定处理冲突的规则，以此作为成员的行为准则，这是第三个关键要素。
在金宝汤（Campbell Soup）、Coach公司、强生、Masterfoods集团美国分公司、Sara Lee集团以及许许多多其他的公司，以下规则都已得到了证实。这些公司的团队就是借助这些规则来有效管理冲突的。
避免形成"三角"关系。如果产生冲突的双方不是自行解决问题，而是向第三方寻求解决办法，就会造成三角拉锯的态势。
要杜绝这种情况。 不得拉人支持自己的观点。
向第三方寻求支持是与有效管理冲突唱反调的一种做法，这样做不利于坦诚、公正的讨论，也不会促进积极的行为转变。 要么立即解决冲突，要么不去管它。
冲突悬而未决的时间越长，它在团队内外扩散的机会就越大。如果到解决冲突的时限时涉及冲突的各方仍然没办法解决问题，他们就得把它抛至脑后，继续前进。
不要背后指责人。如果在团队会议上，某人提出一个涉及会议缺席人员的问题，那就把你们的讨论暂停下来，直到缺席的人到场时，再重新开始。
客观地处理团队中的各种事务。所有的事情都应该放在公事的层面。
3.团队管理经验怎么写
二技能培训：队员可分为两类：一是有经验的、二是无经验的；培训也分为两类：一是心态培训、二是技能培训。对于有经验的员工进入公司，他自认为有自己的一套，不太愿意按公司领导的指示做事，待他将老客户资源用完，业绩就会迅速下降，这样将会严重影响其心态，甚至会影响其他员工的心态。这样的员工首先要对其进行心态调整，最重要的是在监督过程中及时找到这人的技能不足之处，助其提高业绩，他才会全身心投入工作、并带动其他人工作。对于无经验的员工、他们很听话先摆正心态再详细培训沟通技能，包括产品知识、与其它同类产品对比的优势、卖点，最重要的是跟客户沟通的话术、语气及肢体动作，并且亲自带动新员工拜访客户、助其签单，让他感觉这工作也不是那么难。
三、团队凝聚力的营造：团队首先要调节情绪达到巅峰状态，每个人都有拼命三郎的精神，每天都要开晨会15分钟；其次、始终相信队员能够成功，经常以成功的字眼，肯定的语气负相交流；第三、主管要将自己树为标兵；第四、主管要帮助员工完成目标；第五、要将目标作为团队的使命；第六、团队领导要有将所有员工劲往一处使的号召力。
四、奖罚分明：所未重赏之下必有勇夫。制定一个让个别员工拼命就能完成的最高个人目标奖，再下设两个二等奖。有完成奖项目标的马上公开颁奖，最好是当众现金发奖，并让获奖员工激情发言。人最大的特点是逃离痛苦。制定一个末尾淘汰制，形成向前可得丰厚的奖励，后必须逃离失去痛苦的竞争机制。
4.怎样管理一个企业 如何做好团队管理
团队建设和管理很重要，任何一项业务都不能由一个人独立完成，因此不管是从营业处这个小团队建设到公司的大团队建设，加强团队建设与管理具有不可替代性。针对公司实际，加强团队建设与管理，应该做好以下几点：
一、各单位负责人要注重自身素养的提高，做好团队建设与管理的"头"。
我们每个营业处的负责人，应该是负责营业处的各项目标的实现，并带领团队共同进步。他既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制订者，又是实施计划的领头人，作为团队的"头"，其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待营业处的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质。
二、打造团队精神，建立明确共同的目标
打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解，同时通过组织讨论、学习，使每一个单位、每一个人都知道本单位或自己所应承担的责任、应该努力的方向，这是团队形成合力、劲往一处使的前提。
三、抓规范，抓执行，营造积极进取团结向上的工作氛围
衡量一个公司管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、流程是否被公司员工了解、熟悉、掌握和执行，是否有监督和保障措施。让员工熟悉、掌握各类制度、流程，不但是保证工作质量的需要，也是满足公司长远发展和员工快速成长的需要。事实证明，没有一套科学完整、切合实际的制度体系，管理工作和员工的行为就不能做到制度化、规范化、程序化，就会出现无序和混乱，就不会产生井然有序、纪律严明的团队。所以，要从我们的小团队做起，要运用各种形式，加大学习力度，抓执行力，抓落实兑现。
四、用有效的沟通激活团队建设，建立良好的工作氛围
沟通是维护团队建设整体性的一项十分重要的工作，也可以说是一门艺术。如果说纪律是维护团队完整的硬性手段的话，那么沟通则是维护团队完整的软性措施，它是团队的无形纽带和润滑剂。沟通可以使团队建设中上情下达、下情上达，促进彼此间的了解；可以消除员工内心的紧张和隔阂，使大家精神舒畅，从而形成良好的工作氛围。因此，作为各单位负责人必须要保持团队内部上下、左右各种沟通渠道的畅通，以利于提高团队内部的士气，为各项工作的开展创造"人和"的环境。
五、用好考核激励机制，不断激发员工进步
绩效考核是一种激励和检验。它不仅检验每个团队成员的工作成果，也是向团队成员宣示公司的价值取向，倡导什么，反对什么，所以它同样关系到团队的生存和发展。
著名的管理大师彼得.德鲁克说过："现代企业不仅是老板和下属的企业，而应该是一个团队。"我们应该采取切实有效的措施，抓好团队建设，凝聚团队的力量，推动公司不断向前发展。
5.什么是企业团队管理
企业团队管理是组织行为学研究的一个重要论题。因为团队有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高工人的积极性，而且具有快速组合、重组及解散的优点，所以，团队在现代企业的组织发展中日益受到欢迎。在此基础上也就产生了企业团队管理这么个概念。具体来讲，这个概念包含以下几方面的内容：
一、团队的概念与类型。即通过剖析企业自身的特点，寻找匹配的团队类型。
二、企业如何塑造高绩效团队。通常来讲，高绩效团队具有的共同特点给企业塑造高绩效团队指明了努力的方向。这些共同特征包括：规模比较小，控制在12人以内；成员一般具有技术的、解决问题的和决策的、人际关系的这三种不同类型的技能；团队中的人与人的角色和谐一致；团队有一个共同的目的，建立了具体的目标，同时领导和结构能够提供导向和工作重点；建立了完善的评估系统和奖酬体系，使每个成员在个人和团队两个层次上都保持高度负责的精神；团队成员之间高度互信。
三、什么特性的个人才能融入团队，并成为团队平衡木。即团队成员的选择、培训、团队工作技能开发。
四、团队管理中面临的挑战。这个则主要体现在团队成熟之后如何保持生机？
参考书籍：《如何打造高绩效团队》章义伍；《组织行为学》斯蒂芬*P*罗宾斯；《职业经理人的团队管理》刘辉；《如何打造高绩效团队》余世维
希望以上对你有所帮助。
6.如何管理团队
在全面质量管理理念（TQM）盛行的制造型环境下，产品质量的改进比较容易评估。
诸如返工率、废品率、以每一千个产品为单位的缺陷率、生产超时等硬性成本都可以计算出来。 然而，质量理念尚未扎根于非制造型的环境下，因为在这种情况下，输入、流程及输出等式是无形的，尚难评估。
正如一家消费品公司的人力资源副总裁所说的那样："关注后台办公室或者行政部门的质量虽然同样可以带来巨大的回报，但是未必能量化出回报有多大。如何量化员工工作效率的提高、团队精神的加强以及在做决策时的深思熟虑？但是，这些方面的改进会推动进一步的改进，从而形成一个良性循环。
" 公司对白领团队的工作质量要求必须与它们对制造环境下的产品质量要求同样严格。诚然，你不一定能通过定量分析来确定一个正确决策的价值所在，然而，质量等式依然适用。
优质的产出品等于优质的原材料（在白领团队，这指的是员工的智力与技能）加上优质的流程（指员工之间的互动）。 你要明白，团队已成为公司的一个新的组织成分，它们是权力与责任的核心。
因此作为一个实体，公司任一层级的团队都必须打造出色的绩效，不断交付优质的工作成果。 Sara Lee集团旗下袜业公司的CEO兼总裁博塔齐（Gabriel Bottazzi）说："在工厂里实施质量管理运动是为了减少变数，希望生产出来的所有产品都符合规格。
现在，我们需要白领团队也保持这样稳定的工作质量，希望他们可以始终如一地做到明智决策、高效作业与创意无限。" 促进团队成员的互动与协作 要保证白领团队的绩效始终如一地出色，公司必须认真审视质量等式中的第二个要素——流程，也就是员工互动的方式，尤其指他们应对多重压力与冲突的方式。
在目前的市场环境下，企业要保持自己的竞争优势，就必须始终做到决策迅速而且明智。有一位人力资源副总裁是这样解释的："如果某台机器出现了问题，而你又没有相应的工具去修理它，那么这台机器就会不断生产出废品。
功能失常型的冲突便是白领团队中的问题。如果团队陷入冲突当中，而其成员在面对冲突时又束手无策，那么在这种情况下他们就无法做出决策。
同样，他们也会不断制造出废品." 判断团队有没有出现问题主要是看它的成员团结程度如何。进行白领团队质量管理的专业人士，会明智地将他们的注意力放在确保组织各个层级的团队达成一致意见，或者说确保它们围绕以下四个领域团结协作： 组织的关键战略及运营目标，以及团队的目标与这些目标的关系。
团队成员个人或作为一个整体应承担什么样的责任，获得了哪些授权。 团队针对如何处理冲突而订立的规则或者基本准则。
团队成员之间的人际关系，指他们在互动过程中采取的个人风格。 辉瑞公司（Pfizer）某事业部门负责组织有效性的全球总裁佩克（Andrew Pek）评论说："如果你没有检查好生产流程中的每一个步骤，那么你的产品质量就有可能打折扣。
同样的道理，如果你忽略了督促团队在上述四个领域中的协作，同样也可能削弱团队完成期望的工作结果的能力。" 鉴于团队协作对于质量管理运动的重要性（尤其是对白领团队而言），你必须仔细检察团队在以上各领域的协作性如何，以确保互动流程的高效，这样，团队便可以交付出色的工作成果。
统一公司上下的战略方向 作为一个多元化的组织，强生（Johnson & Johnson）旗下有两百多家公司或业务单元，它们组成了大概20家特许经营集团。在这样复杂的组织环境下，强生是如何管理各种外力因素的？ 在强生的人力资源副总裁凯里（Michael Carey）看来，公司的特许经营战略因为拥有非常清晰的共同目标和价值观而紧密联系在一起，这使得产生误解及偏差的可能性也降至最低。
这些目标会在两个地方阐述出来。一是母公司的战略方向宣言，宣言称强生将坚守公司信条中的道德准则，利用分权管理的形式，以长远的眼光进行管理。
二是由强生的执行委员会确定的四大要求：持续创新、优化流程、发展电子商务、实现完美执行。强生希望旗下的每个公司都能围绕以上主题去制定各自的战略。
每个特许经营集团在制定自身的战略计划时，都必须将母公司的战略方向宣言以及四大要求牢记于心；同样，隶属于特许经营集团的各个业务单位在制定它们的战略计划时，也要这样做。凯里同时也举了个例子："爱惜康公司（Ethicon）是我们创伤护理特许经营集团的支柱之一，它的基本业务是针对伤口缝合而展开的，产品包括缝合线、U形钉以及伤口敷料。
创伤护理事业部已宣布它的目标是成为业界的创新领导者，为保证该特许经营集团的战略成功，爱惜康也必须致力于相同的目标。 "例如，研发部可能建议公司像业界其他公司那样将人造皮肤用于伤口缝合中，而营销部可能会回应：那怎么行？我们得比他们更有创新！我们必须研发出对皮肤刺激更小的缝合线和U形钉，以减少伤口肿胀的程度并加快愈合，同时减少感染机会与医生查看次数。
如果爱惜康团队真正团结于成为创新领导者这一目标的周围，他们就能轻易地做出抉择。可见，当公司从上至下都对组织的目标非常明确时，各部门之间的暗斗和竞争就会大大减少。
7.请帮忙写一份"如何打造企业高效率管理团队"的论文
认真学习贯彻党的十六届六中全会精神，进一步增强构建和谐企业，促进社会和谐的政治责任感。
通过对本企业本单位不和谐因素的调查分析与研究，进一步明确构建和谐企业的工作思路、工作重点和切入口，努力将调查分析研究的过程成为改进作风、改变方法、改善环境的过程。 我公司从5月17日开始对单位不和谐因素可能存在的表现进行了调查研究，坚持立党为公、密切联系群众，转变工作作风的基本途径。
抓住群众关心而又带普遍性的问题开展调查研究，发动公司全体职工进行调研，并与5月22日收到不和谐因素预控工作措施表27份。 在这里我们对同级管理和实施首长负责制方面的问题进行一些调研。
突出的是现象归纳如下： 企业内部的同级横向公共管理机构关系复杂，产生多头管理，机构重叠，业务机构重复，专业业务管理不对口； 产生不和谐的原因分析： 企业内部的同级管理机构，产生了多头管理，机构重叠，其原因在于企业内部各部门分工不同、专业知识不同，横向公共管理机构不可能有那么多的专业人材，在专业技术指挥上及容易产生失误； 企业内部公共关系复杂多样，纵横交错。有自然状态和社会状态的关系，有个体之间、群体之间的各类关系，也有个体、群体与组织之间的诸多关系。
综合概括，主要包括人际关系、权力关系、信息关系、竞争关系、利益关系五大类别。内部公共关系建立在同一个组织群体内，具有紧密性、稳定性、可控性、逆向性四大特征。
内部公共关系应是传递信息、促进沟通、增进员工凝聚力和协作精神的桥梁，才能够在组织中发挥着重要的能动作用，具有导向、规范、激励、辐射、凝聚五大主要功能。内部公共关系运作是组织根据内部公众环境，建立内部公共关系，并维护内部公共关系的一系列活动，其实质是通过某些途径，借助一定手段对内部公众行为、情感、心理活动有意识的引导和调节的过程。
内部公共关系对内部公众心理、行为的引导和调节，不是靠行政的强制手段，而是需要内部公众从知觉、感官、体念和认知上，对组织的行为、群体文化产生认同和共鸣，从而使内部公共关系向良性的健康方向持续发展。为此，内部公共关系的建立应以增加内部公众对组织的认知、正确引导内部公众意识行为、紧密内部公众与组织的利益、激励内部公众动机四个方面为切入点。
企业内部公共关系的建立、维护必须要以沟通为基础，良好的公共关系也需从沟通开始。组织内部沟通包括组织营运信息的传递，以及组织内部员工情感的交流，其目的在于增加管理透明度，加快经营决策信息的传递及员工信息的反馈，协调内部公共关系，增强组织内部凝聚力和吸引力。
企业内部的同级管理，其缺陷在于任何个人的知识、能力、精力都是有限的，一旦由于工作繁忙，就难免出现差错，不利体现出现代管理的民主性。集体合议制的优点在于比较好地体现了管理的民主性，能够做到集思广益，考虑问题更周到，决定事情更稳妥，还能做到相互监督，避免徇私舞弊。
企业内部的同级管理，其缺陷在于权不专一，责任不分，只要效益不要管理中的规定，越权办事，常常是因不懂专业业务流程，而争论不休，议而不决，决而不行，容易造成相互扯皮，相互排斥，争权夺利，而不能遵照各尽所能、建立高效、公平、激励的机制，在企业的发展中获得收益。 综上所述：企业内部的同级管理机构，产生了机构重复、多头管理，同时削弱首长（局长）负责制；首长负责制是科学的管理体制，实行首长负责制，可以减少矛盾和扯皮，提高工作效率。
建议全公司范围内通盘规划，实行专业对口管理； 消除不和谐因素工作着力点 俗话说，“千里之堤，毁于蚁穴”。企业组织内部的同级管理机构产生的不和谐的因素，正如堤中潜伏的白蚁，刚开始可以在内部追求“和而不同”，在某些因素的作用下，相互之间也可以妥协。
但是，我们往往没有注意到，如果他们的根本利益和价值观有着本质的不同，他们为之努力的方向就会不同。因此，原本可能被用来平衡的力量，掌舵人到最后也总会有驾驭不了和失控的局面，可能因一件看似平常的小事，就直接导致了系统的全面“雪崩”。
如果我们不关注企业组织内存在的不和谐因素，一旦超过企业体系能够承受的临界点，一旦遭遇突然的外力挤压，那么，我们经营管理者又如何化解来自于市场以及内部的风险？卓越的经营管理者，在平时，其实就是一个保健医生，要防微杜渐，细致地做好各项工作；在非常时期，则要迅速成为一个技术高明并且能够动大手术的医生，能够稳定局面，甚至于力挽狂澜！ 行政首长负责是和集体领导负责制相对应的，就是行政首长个人对其所在的国家行政机关职权范围内的事负有处理的全权，并承担相应的责任。行政首长负责制是指重大事务在集体讨论的基础上由行政首长定夺，具体日常行政事务由行政首长决定，行政首长独立承担行政责任的一种行政领导制度。
首长负责制（集体领导负责制）的优点在于：责任明确，权力集中，能建立起强有力的行政指挥系统；能保证指挥灵活，行动迅速，能有效地保证行政管理的高效率，也易于保密。首长负责制是科学的管理体制。
实行首。
转载请注明出处育才学习网 » 企业的管理团队怎么写