育才学习网1.微观环境包括哪些内容
你说的应该是微观营销环境吧。
1、微观营销环境是直接制约和影响企业营销活动的力量和因素。企业必须对微观环境营销进行分析。分析微观营销环境的目的在于更好协调企业与这些相关群体的关系，促进企业营销目标的实现。围观环境是指对企业服务其顾客的能力直接构成直接影响的各种力量，包括企业本身及其市场营销渠道企业、市场、竞争者和各种公众。
微观营销环境的内容有： 1、供应商 2、企业内部门 3、营销中介 4、顾客 5、社会公众 6、竞争者
2、现代市场营销理论认为，产品整体概念包含核心产品、有形产品，附加产品，期望产品和潜在产品 五个层次。
3、旗帜广告（banner）
旗帜广告（banner）旗帜广告是最常见的网络广告形式，是互联网界最为传统的广告表现形式，其形象特色早已深入人心。旗帜广告通常置于页面顶部，最先映入网络访客眼帘，创意绝妙的旗帜广告对于建立并提升客户品牌形象有着不可低估的作用。
2.企业微观环境分析方法有哪些
新进入某个行业的企业威胁大小，取决于现有的进入障碍，同时也取决于进入者所预料的行、Ik中现有竞争对手做出的反应。
2.现有竞争对手的分析 （1）现有竞争对手的数目。市场上生产和销售同一产品的厂家越多，竞争就越激烈，行业利润会随竞争而下降。
（2）现有竞争对手的经营战略。如果几家竞争对手从战略上特别重视该行业或市场上价格竞争程度很高，就会降低各个厂家的利润。
（3）竞争对手的产品差异化。如果竞争对手产品差异化程度低，则行业或市场上价格竞争程度就高，从而降低各个厂家的利润。
（4）固定成本的高低。当竞争对手固定成本高时，由于市场萎缩造成生产能力过剩，也会出现激烈竞争。
（5）行业成长过剩。当整个行业日趋成熟时，行业成长变慢，导致为生存而产生的激烈竞争，利润下降。
那些实力较弱的厂家会遭到淘汰。 市场上各企业之问的竞争表现在产品、价格、质量、服务等各个方面，这种竞争影响企业目标的实现。
因此，竞争对手分析应是企业战略分析的最重要任务。3.替代产品或服务威胁的分析 实际上，各行业中的所有企业都在与生产替代产品的企业进行竞争。
根据波特的理论，“替代产品通过规定某个行业内各企业可能获利的最高限价来限制该行业的潜在收益率”。 替代产品生产企业的威胁虽然比行业内主要竞争对手企业的威胁要小，但是会对企业的获利能力产生影响。
4.供应商力量的分析 企业生产所利用的各种生产要素的成本和可用性是关系企业战略优势的重要方面。原材料、零部件、半成品、包装物乃至劳动力的成本高低以及来源渠道、可用性常受到企业和供应商之间关系的影响。
一个行业中如果五种力量都很强大，该行业的平均利润率将会很低。如果这些力量较弱，该行业的平均利润水平将会很高，行业吸引力大。
另外，行业竞争的五种力量在行业发展的不同时期的表现不同，掌握五种力量在行业不同发展阶段的变化规律，对于企业制定有效的战略决策有着非常重要的作用。5.顾客力量的分析 顾客力量的分析是企业特定经营环境分析的重要内容。
它包括企业产品消费群体分析、顾客购买动机分析等。有时还要分析顾客消费承受能力。
某一行业消费群体拥有较大的力量，往往能通过压低价格，要求提高质量与服务水平，以及利用卖方之间的竞争来影响行业的盈利。
3.对一个公司进行分析,微观环境要分析哪些方面啊
1.管理层：先人品，后能力
——好公司落在“坏”人手上，会成了私人提款机；
选公司选的是委托人，相信这个人能把带领好这个公司
2.公司治理
——包括权力互相制衡，提高腐败的机会成本
——相应的股权激励措施与监督制度，使公司人员与股东的目标更一致，才能双赢
3.公司财务
——从公司财报检查公司的收入、支出是否健康，能产生多少真金白银
了解公司的投资、融资的流动性风险（出现资金链断裂的风险有多高）
了解公司的销售模式（应收帐与应付帐周期）、库存管理（科技产品尤为敏感）
4.公司竞争力在哪里
——了解公司的竞争力和短板，在外环环境变化时才能及时对公司情况准确把握
（生产型企业）创新和科研投入与产出，否定自我产品的代价成本有多高
（零售业）是否有足够的应变力跟随消费者的消费习惯……
5……
4.市场营销的宏观环境与微观环境的分析.
微观市场营销环境是指与企业紧密相连、直接影响企业营销能力和效率的各种力量和因素的总和，主要包括企业自身、供应商、营销中介、消费者、竞争者及社会公众。
由于这些环境因素对企业的营销活动有着直接的影响，所以又称直接营销环境。 宏观市场营销环境是指企业无法直接控制的因素，是通过影响微观环境来影响企业营销能力和效率的一系列巨大的社会力量，它包括人口、经济、政治法律、科学技术、社会文化及自然生态等因素。
由于这些环境因素对企业的营销活动起着间接的影响，所以又称间接营销环境。微观市场营销环境和宏观市场营销环境之间不是并列关系，而是主从关系。
微观市场营销环境受制于宏观市场营销环境，微观市场营销环境中的所有因素均受到宏观市场营销环境中的各种力量和因素的影响。
5.企业微观环境分析方法有哪些
新进入某个行业的企业威胁大小，取决于现有的进入障碍，同时也取决于进入者所预料的行、Ik中现有竞争对手做出的反应。
2.现有竞争对手的分析 （1）现有竞争对手的数目。市场上生产和销售同一产品的厂家越多，竞争就越激烈，行业利润会随竞争而下降。
（2）现有竞争对手的经营战略。如果几家竞争对手从战略上特别重视该行业或市场上价格竞争程度很高，就会降低各个厂家的利润。
（3）竞争对手的产品差异化。如果竞争对手产品差异化程度低，则行业或市场上价格竞争程度就高，从而降低各个厂家的利润。
（4）固定成本的高低。当竞争对手固定成本高时，由于市场萎缩造成生产能力过剩，也会出现激烈竞争。
（5）行业成长过剩。当整个行业日趋成熟时，行业成长变慢，导致为生存而产生的激烈竞争，利润下降。
那些实力较弱的厂家会遭到淘汰。 市场上各企业之问的竞争表现在产品、价格、质量、服务等各个方面，这种竞争影响企业目标的实现。
因此，竞争对手分析应是企业战略分析的最重要任务。3.替代产品或服务威胁的分析 实际上，各行业中的所有企业都在与生产替代产品的企业进行竞争。
根据波特的理论，“替代产品通过规定某个行业内各企业可能获利的最高限价来限制该行业的潜在收益率”。 替代产品生产企业的威胁虽然比行业内主要竞争对手企业的威胁要小，但是会对企业的获利能力产生影响。
4.供应商力量的分析 企业生产所利用的各种生产要素的成本和可用性是关系企业战略优势的重要方面。原材料、零部件、半成品、包装物乃至劳动力的成本高低以及来源渠道、可用性常受到企业和供应商之间关系的影响。
一个行业中如果五种力量都很强大，该行业的平均利润率将会很低。如果这些力量较弱，该行业的平均利润水平将会很高，行业吸引力大。
另外，行业竞争的五种力量在行业发展的不同时期的表现不同，掌握五种力量在行业不同发展阶段的变化规律，对于企业制定有效的战略决策有着非常重要的作用。5.顾客力量的分析 顾客力量的分析是企业特定经营环境分析的重要内容。
它包括企业产品消费群体分析、顾客购买动机分析等。有时还要分析顾客消费承受能力。
某一行业消费群体拥有较大的力量，往往能通过压低价格，要求提高质量与服务水平，以及利用卖方之间的竞争来影响行业的盈利。
6.海尔企业微观环境分析
海尔做物流有着各方面的原因，外界环境提供给海尔可利用的物流资源并不能一下子达到海尔的要求，但同时还有其他的许多因素影响着海尔在这一问题上的决策。
优势： 劣势： 1、海尔原来具有的品牌影响力 1、海尔面临一个选择——是否进入一个全新的行业。 因为这个是前期投入巨大的。
当organization cost > operation cost 我想海尔也不会选择另辟蹊径的。 2、在全国范围内，有相对完善的网络，应该是有较好的销售网络。
3、海尔物流业务规模大，公司规模也大，能对新业务保驾护航。 4、企业资金实力雄厚，巧妇难为无米之炊，有了资金就好办了。
2、企业旧的作业流程不利于新形势下的物流业务的运作。 传统企业海尔是以家电电气作为自己的核心业务，他们对物流行业的管理或者经验都是一片空白，风险是相当大的。
5、规模优势带来的成本的降低，scale economy 6、海尔作为老牌企业，有这相对丰富的成功运作管理和经验 机会： 1. 目前我国的物流行业刚刚起步，发展前景良好，容易降低物流成本，提高ROA 2. 在商业资本逐渐复苏的情况下，掌握流通就成为企业控制市场的关键 3. 通过物流的途径来强化海尔的竞争力，更有效巩固在家电领域的竞争力和地位。 4。
海尔做物流有着各方面的原因，外界环境提供给海尔可利用的物流资源并不能一下子达到海尔的要求，但同时还有其他的许多因素影响着海尔在这一问题上的决策。 优势： 劣势： 1、海尔原来具有的品牌影响力 1、海尔面临一个选择——是否进入一个全新的行业。
因为这个是前期投入巨大的。当organization cost > operation cost 我想海尔也不会选择另辟蹊径的。
2、在全国范围内，有相对完善的网络，应该是有较好的销售网络。 3、海尔物流业务规模大，公司规模也大，能对新业务保驾护航。
4、企业资金实力雄厚，巧妇难为无米之炊，有了资金就好办了。 2、企业旧的作业流程不利于新形势下的物流业务的运作。
传统企业海尔是以家电电气作为自己的核心业务，他们对物流行业的管理或者经验都是一片空白，风险是相当大的。 5、规模优势带来的成本的降低，scale economy 6、海尔作为老牌企业，有这相对丰富的成功运作管理和经验 机会： 1. 目前我国的物流行业刚刚起步，发展前景良好，容易降低物流成本，提高ROA 2. 在商业资本逐渐复苏的情况下，掌握流通就成为企业控制市场的关键 3. 通过物流的途径来强化海尔的竞争力，更有效巩固在家电领域的竞争力和地位。
4. 以公司国际化战略为发展目标，需要企业以物流为基础，建立跨国公司全球供应链管理。 5. 政策的优惠和政府的支持。
6. 在商业资本逐渐复苏的情况下，掌握流通就成为企业控制市场的关键 7. 以物流来强化海尔的品牌，更能强化企业在家电领域的竞争力和地位 8. 依托海尔这个知名企业的品牌效应，积极地引进专业物流人才，给海尔充分施展的空间，加快企业物流的发展。 9. 成立专门的物流部门或者成立海尔物流子公司，实施物流运作，建立完善的公司制度，促进物流业务尽快成熟 10. 与相关的国外物流企业合作，积极培养自己的物流资源。
然后以高起点、严要求，建立属于自己的物流服务与支持。 威胁： 1. 国外家电厂商在进入我国市场的同时，带来了相应的成熟的物流的支持。
海尔刚刚进入这一领域面临的压力巨大。 2. 家电行业的竞争竞争，降低能够降低的成本是必然趋势。
其他企业多元化后，影响海尔在家电领域的投入。 3. 同样的家电行业，使用的是物流外包的战略。
前期可能给海尔带来一定的威胁性。 从以上的分析中可以看出，进军物流行业已成为海尔进一步发展并有效地拓展国际市场、增强企业在市场上的竞争力的有效途径。
面对家电市场厂家的疯狂降价，家电生产企业的利润空间已经快要降到极点。 企业要想发展，通过降低成本，企业想要增加盈利，不外乎是增加销售量，就是说挣得多一点；要么就是减少支出，就是节约一点，降低成本。
从物流出发，增加利润的办法和途径，寻找新的经济增长点，提高企业的ROA。 在激烈的行竞争情况下，要想让销售额大幅度增加并不是一件容易的事，而且相关的费用开支也会比初期增加不少，也就是所谓的边际效应递减规律。
从长远看，随着中国市场的逐步成熟，企业采取诸如广告、价格战之类的营销策略会逐步地变成童话，而企业运作的成本就成为各家竞相追逐的焦点。而且成本完全是企业自己的内部事务，其来源和出处比较清楚，是可以加以控制的；但销售所面对的是不确定的市场终端，这个环节企业是无法控制的，所以相对来讲降低成本就显得更为容易一些，成为企业的首选。
因此关注物流、进军物流就成为必然。
7.求可口可乐的微观环境分析
资料简介：摘要：改革开放二十多年来，随着我国社会的稳定，经济的发展，可口可乐在中国市场有了巨大的发展，也为中国的社会进步和人民生活水平的提高作出了自己应有的贡献。可口可乐以行业的巨无霸和领跑者的身份带领着我国饮料业的发展。一个企业的发展，无论是战略的选择还是战略的实施都离不开环境的影响。这些影响有企业外部的，也有企业内部的，它们都是企业制定战略和实现战略的基础。
本文具体从可口可乐在中国市场的外部环境和内部环境切入，并采取适当的模型详细的分析了企业所面临的宏观机会和威胁，以及微观面上的优势和劣势，并提出了相应的对策，提出了可口可乐在中国市场应采取的战略。
目录：
1.可口可乐公司简介 3
2.可口可乐公司在中国市场的外部环境分析 3
2.1.可口可乐的宏观外部环境分析 4
2.1.1政治法律因素环境分析。 4
2.1.2经济环境因素分析 4
2.1.3技术因素分析 5
2.1.4社会人文因素分析 6
2.1.5可口可乐公司在中国市场的PEST模型 7
2.2可口可乐在中国市场的产业环境分析 7
2.2.1可口可乐在中国市场的“五力”模型分析 8
2.2.2可口可乐在中国市场的“五力：模型图 10
3.可口可乐公司的微观环境分析 11
3.1财务状况 11
3.2产品及产品线 12
3.3生产设备状况 13
3.4市场营销能力 13
3.5对人员的管理、考核、激励与培训 14
3.6组织运作模式 16
4.可口可乐公司在中国市场的SWOT分析 17
4.1S（优势）分析 17
4.2 W（劣势）分析 18
4.3O（机会）分析 18
4.4T（威胁）分析 19
4.5可口可乐公司在中国市场的S0对策分析 20
5.可口可乐公司在中国市场的战略选择 21
6.参考文献 22
原文：1.可口可乐公司简介
可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大，是世界软饮料销售的领袖和先锋，拥有近400种饮料品牌，畅销世界200多个国家和地区。2004年可口可乐品牌价值高达674亿美元，位居全球榜首。
1927年可口可乐在中国设立了第一家分公司，1979年又重返中国。至今已在中国投资达12亿美元，到2004年，在中国内地已建有29家装瓶公司及32家厂房，拥有中国籍员工2万人。产品以可口可乐、雪碧、酷儿等为主导产品覆盖碳酸饮料、果汁饮品、汽水、茶饮料等几大领域。可口可乐公司在中国软饮料市场上占主导地位，在中国碳酸饮料市场的占有率超过52%，连续八年被选为中国最受欢迎的饮料。
2.可口可乐公司在中国市场的外部环境分析
对可口可乐在中国市场的外部环境分析，有利于找出外部环境为企业提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁，以此作为公司在中国市场制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件。
2.1.可口可乐的宏观外部环境分析
对可口可乐公司中国市场的宏观环境分析，是确认和评价政治法律因素、经济因素、技术因素、和社会人文因素等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。
2.1.1政治法律因素环境分析。
可口可乐在改革开放的初期重返中国。几十年来，我国政治环境稳定，民族团结统一，经济环境相对稳定，人民生活水平逐步提高。借着我国改革开放吸引外资，支持外资企业来中国投资的春风，可口可乐公司在中国有了巨大的发展。经过二十多年的发展。虽然我们还处在社会主义初级阶段，社会制度还不够完善，但我国政府支持外资，尤其是支持国际知名片牌在中国发展的政策一直相对稳定，政府的产业政策和税收政策也相对稳定，这给可口可乐在中国的发展壮大提供了良好的政治法律环境。