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职 务 名 称：用户工程与服务部客户部经理
所 属 部 门：用户工程与服务部
直 接 上 级：用户工程与服务部总经理
在 岗 人 数：1人
工 作 概 要：负责与客户直接联系（包括日常业务联系和售后联系），下设客服呼叫中心。业务管理，收集用户资料和产品问题，建立公司完善的用户数据库。销售部将产品销售后，既开始对客户建立跟踪档案，定期向客户做产品调查等。售后管理，对客户的问题分类提供解决方案，向部门内（技术部或业务部）或有关部门反馈和寻求支持，并跟踪解决。（部门经理还要负责部分文件的拟写，负责向上级主管或客户介绍客户初稿。）
工 作 任 务：1.合理分配本区域各岗位人员的工作。
2.接受和处理顾客的投诉并及时向相关部门反馈。
3.跟踪售后信息反馈，负责抱怨顾客的回访工作
4.确保公司的各类规章制度在所管理区域内得到落实。
5.建立完善的客户跟踪档案及客户数据库
6.组织相关人员维护老客户，开发新客户
7.在原先的客户组中进行有层次的划分，找出重点客户群，对他们进行有效的维护，收集并分析信息为整改后开发市场做必要的准备
8.根据公司的规章制度对自己下属部门制定新的制度，进行有效的改革。
9.将本部门收集分析后的问题向技术部、业务部等相关部门进行反映，促进他们进行改革完善
工 作 责 任：1.监督本岗位成员的日常工作，确保工作及时高效
2.负责采购成本控制计划、成本分析、成本核算等工作的有效进行
基 本 条 件：1.性别：不限；
2.年龄：25岁以上；
3.教育程度：本科及本科以上学历；
4.专业：经济管理类专业背景；
5.工作经验：有3年及3年以上大型企业管理工作经验
专 业 知 识：财务管理知识为基础，具有综合知识
基本技能与能力：1.具有一定的领导能力，组织、协调、沟通、团队协作能力强；
2.具有一定的人际交往沟通能力；
3.熟练操作财务软件和办公软件；
4.流利的中英文表达能力
工作态度和品性：1.责任感强、工作自主；
2.有较强的学习能力、思路清晰；
3.有影响力和说服力，较强的沟通协调能力，具备团队合作精神
身 心 条 件：健康的体魄、积极的心态
2.新成立的人力资源部,如何通过工作分析进行人员配置
案例解析： 本案例中，由于公司的发展，要把人力资源工作职能从人事部划分出来，独立成立的人力资源部承担整个人力资源管理工作。
结合公司要求，人力资源部经理将工作梳理，主要涉及：人力资源规划，招聘，培训，绩效考核，薪酬，员工关系，企业文化等七大方面的工作，可以将工作内容适当的组合，比如：人力资源规划，招聘与培训，绩效考核与薪酬，企业文化与员工关系；结合人力资源工作内容安排，人力资源经理负责人力资源部门的整体工作，完成人力资源规划，人力资源管理体系建设，指导部门员工开展工作。其他工作需要进行人员招聘，最终完成3名编制人员配置。
首先可以考虑内部人员的选择，其次再考虑外部招聘。在招聘时，根据候选人的工作能力，工作经验，可以将工作内容适当调整，做到人员的合理优化和配置。
3.1、简述人员配置的方法
从业人员晋升管理细则
第一条公司因业务发展需要或在编制上出现空缺职位时，由各部门主管人员 提拔具有该项资格的人员，经人事科评核该员工的考绩、职务执行能力、出勤率、贡献程度等评估要项之后， 依晋升资格评核规定办理。
第二条从业人员晋升资格的评核权限，应按附表1“评核资格权限表”的规定，由各部门具备评核资格的人员加以评定。
第三条凡具晋升主管职位的资格者，依附表2“主管职位资格表”的规定加以评定 。
第四条主管职位代理与兼任
1.主管职位空缺时，若暂未选出适任资格人员，可暂由低一职等适任资格人员代理 ，待代理人员的资格通过人事科评核后，始具有正式主管资格。
2.主管职位出现空缺且无适任资格人员可代理其职务时，可由同职等或高一职等、高一职位的人员兼任。
3.代理或兼任期间的职位津贴依代理职位的八折计算，其余津贴事项则比照代理职 位办理。
第五条晋升办法
1.晋升办法原则上每年举办一次，并由人事科统一评核。
2.近两年内曾留职停薪（含产假）达两个月以上的从业人员，原则上不在晋升评核范 围之内。
3.当年度公司在编制上已无空缺职位时，人事科可根据实际需要呈请总经理批核后 ，全部或局部停办当年度的晋升。
第六条员工晋升后的工资调整须视其晋升的职位有所区别，从晋升的当月起调整其工资，除应调整基本工资外，还要从下一个工资支给日起，就其调整职位后的工作日数，给付调整后的职位津贴。
签发人 责任人签名
制度名从业人员晋升管理细则
电子文件编码glzd073页码2-2
附表1:
公司评核资格权限表
评核对象
评核权限科长主任组长作业员检验员特殊职（1~2事务职等）
组长 评
主任 审评
科长评决审
副厂长 评审 决
厂长评审决
副总经审决
总经理决
附表2:
公司主管职位资格表
职位适用资格
厂长1.十职等管理师、工程师。
2.2.具有大型厂级企业的企划、组织、经营、领导能力 者。
〖bh〗
副厂长1.九~十职等管理师、工程师。
2.具有厂级企划、组织、经营、审核能力者。
经理1. 九~十级职等专业管理师、工程师。
2.具部门单位的企划、组织、审核能力者 。
科长1.五~六职等专业管理师、工程师或四职等副管理师、副工程师。2.具有科级单位的企划、组织、领导能力者
主任1. 四五等副管理师、副工程师或三职等技术员。
2.具有领导生产单位的能力者。
组长1.三职等助理管理员、技术员或二职等助理管理员、助理技术员。2.具有组级单 位领导能力者。
签发人 责任人签名
4.如何进行人力资源配置状况分析
人力资源结构分析主要包括以下几个方面：1、人力资源数量分析人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。
在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：1）动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。
定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。2）业务审查。
业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：A、最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。
B、经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。
3）工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。
它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
4）相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。
有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。
2、人员类别的分析通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：1）工作功能分析。
一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。
有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。2）工作性质分析。
按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。
最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。3、工作人员的素质人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。
一般而言，受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。
因而，为了达到适才适用的目的，人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时，也应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的发展，促进企业的壮大。
人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：1） 变更职务的工作内容。
减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。2） 改变及强化现职人员。
运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。3） 更动现职人员的职位。
如果上述两种方法仍无法达到期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：1） 加强培训能否是当事人有所进步。
如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时，则没有必要采取更动人员的措施。2） 担任该职位可能的时间长度。
如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。3） 是否情况紧急，非立即改善不可。
如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。
4） 是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪，是员工失去安全感，而有损组织的稳定。
5） 有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。
6） 此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以避免影响其他职位的效率和工作进展。
4、年龄结构分析分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况。
1） 组织人员是否年轻化还是日趋老化。2） 组织人员吸收新知识、新技术的能力。
3） 组织人员工作的体能负荷。4） 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。
5） 以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理想的年。
5.1、简述人员配置的方法
员工配置的基本方法主要有三种：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置和以双向选择为标准进行配置。
假设在一次招聘中分别测定众多求职者，并把他们安排到多种不同性质的岗位上去。它是岗位和人之间相匹配的过程，既包括了对人员的选择，也包括对人员进行合理的安置，适用于同时招聘多人，此方法成本也较低。表2一Z列出了多位应聘者的综合测试得分。
如果假设岗位1、岗位2、岗位3、岗位4、岗位5所需的最低测试分数分别为3.5,2.5,2.5,3.0,3.5，要从这l0个人中选出5人来担当不同的岗位，有多种方法，由于其录用决策依据不同，录用结果也不同。
（一）以人员为标准进行配置
即从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位。这样做可能出现同时多人在该岗位上得分最高，结果只能选择一个员工，而使优秀人才被拒之fl夕l"。根据表2—2的数据资料，其结果只能是A(4.5)从事岗位1,E(2.5)或l(2.5)从事岗位2,C(3.5)从事岗位3,B(4.5)从事岗位5，岗位4空缺，分数计为0，具体如表2--3所示。
若考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数为（4.5+4.5-I-'-3.5-t-2.5+O）/s=3.0；若不考虑空缺岗位的影响，则其录用人员的平均分数为（4.5+4.5-4-3.5+2.5）/4=3.75。
（二）以岗位为标准进行配置
即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做，但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选中。尽管这样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现，因此常常是不可能的，。根据表2—2的数据资料，其结果只能是岗位1由A做（在岗位3上A的得分最高，但一人不能从事二职，因此岗位3出现空缺），岗位2或岗位4由G(3.5)做，岗位5由B(4.5)做，具体如表2—4所示。 若考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数为（4.5+4.5+3.5+0+O）/5=2.5；若不考虑空缺岗位的影响，则其录用人员的平均分数为（4.5+4.5+3.5）/3=4.17。
（三）以双向选择为标准进行配置
由于单纯以人为标准或者单纯以岗位为标准进行配置，均有欠缺，因此，可采用双向选择的方法进行配置，即在岗位和应聘者两者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。采用双向选择的配置方法，对岗位而言，有可能出现得分最高的员工不能被安排在本岗位上，而对员工而言，有可能没有被安排到其得分最高的岗位上工作。但该方法综合平衡了岗位和人员两个方面的因素，既现实又可行，能从总体上满足岗位人员配置的要求，效率较高。根据表2—2的数据资料，其结果只能是岗位1由A(4.5)做，岗位2由E(2.5)或I(2.5)做，岗位3由C(3.5)做，岗位4由G(3.5)做，岗位5由B(4.5)做。