育才学习网1. 具体化的胜任力结构该如何写
A、胜任力模型 20世纪六十年代后期，哈佛大学心理学教授戴维·麦克利兰教授经过大量的研究提出，传统的理论测试根本无法预测工作绩效与个人成功，从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”等特征。
他提议，放弃传统的评价方法，寻找出一种变量，使它能导致成功，然后再发展一种客观的可描述的方法来进行识别。在此背景动机下，麦克利兰发展了以胜任力为中心的概念，并于1973年发表了题为《测量胜任力而非智力》的文章，从而为胜任力理论的诞生奠定了基础。
一、胜任力的概念 自“胜任力”这个概念产生以来，得到了学术界和理论界的广为关注，就其定义来说，到目前为止，不同的学者有着不同的看法。 在诸多定义中，有些偏重特质，有些偏重行为，但却有某些共同点。
首先，都是以绩效标准为参照；其次，都包括因果关系的观点，即认为胜任力是导致个人绩效的深层次的原因；再次，都不排斥个人的潜在特性或行为，把个人的行为作为胜任力的反映，将胜任力作为“特质”和行为的不同面的组合。但行为不是胜任力本身，而只是其表现形式。
而且并不是所有的行为都是胜任力的表现，胜任力是其中稳定、可描述、能预测高绩效的那部分行为。 所以，我们不妨将“胜任力”定义为：在实际情景中能预测并能导致成功解决问题的因素和特质；即个体所具备的、能够以之在某个或某些具体职位上取得最优绩效表现的内在的稳定特征或特点。
二、胜任力模型 （一）冰山模型。一般用“冰山模型”来说明胜任力的特点，这个模型经常被看作是胜任力的一个基本模型。
胜任力这座“冰山”由“知识、技能”等水面以上“应知、应会”部分和水面以下的“价值观、自我形象、个性、内驱力”等情感智力部分构成。知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，他们难以捕捉，不易测量。
（二）胜任力的通用模型。1981年麦克伯公司的咨询顾问博亚特兹提出了一个“胜任力通用模型”。
通过对2000名管理者进行调查研究，找到通用的胜任力特征进而建立通用模型。他认为，胜任力是“能够使管理者完成杰出业绩的那些行为”。
其模型涵盖了21种特征，包括判断力、团队管理、记忆力、自信、主动性、责任感、毅力，等等。 （三）其他胜任力模型。
除了一般的胜任力模型外，还有针对行业、层级、职能的胜任力模型，如经理人胜任力模型，就是根据高绩效的管理者的行为而制定的。 三、胜任力模型的构建 具体说来，建立胜任力模型步骤如下： （一）定义绩效标准。
绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论相结合的办法来确定。用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别绩效优秀者与绩效一般者的标准。
专家小组就相关工作（岗位）的任务、责任和绩效标准以及期望优秀表现者的胜任力表现和特点进行讨论，并得出最终的结论。 （二）选取分析效标样本。
根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。 （三）数据收集。
这是构建过程中的主要工作，需要选择合适的方法来收集模型构建中必要的数据信息，以此来了解胜任力的主要模块和指标体系。可以采用行为事件访谈法、评价中心等方法来获取效标样本有关胜任力的数据。
“行为事件访谈法”（BEI）是构建胜任力模型时最常用的一种方法。它是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。
主要是与高绩效者面谈（有时也会找一些普通绩效者作为对比）引发他们讲述在实际工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件，并且让被访者详尽地描述整个事件和当时的想法。面谈的目的是为了识别导致高绩效的行为。
在数据收集过程中，不可能也不应该只选择一种方法，一般都会寻求多种方法的组合，保证有效性、可靠性和广泛性的平衡。最终形成书面的报告，严格记载相关的内容。
（四）建立模型。主要是对收集到的原始数据进行提炼，以得到相应的胜任力模块。
首先，是对承载已收集数据的报告进行内容分析，记录各种胜任力要素在报告中出现的频次。其次，对优秀绩效组和普通绩效组的胜任力要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。
最后，根据不同的主题进行胜任力模块的归类，并根据频次集中程度，估计各类胜任力的大致权重。 （五）验证模型。
模型初具规模之后，构建过程并没有结束，还需要通过绩效考评进行效度验证。只有在一定时间后，员工的绩效符合模型中的预测，才能证明此模型是有效的。
而这一步却往往被很多企业所忽视，构建出的模型也就失去了区分绩效的实际效用。验证可以采用回归法及其他相关验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。
四、胜任力模型的意义 利用胜任力分析法构建起来的某种岗位的胜任力模型，对于担任该种工作所应具备的胜任力及其组合结构进行了明确的说明，成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而实现人力资源的合。
2. 胜任力如何定义与发展——计划能力
一、定义 能够精准地确定任务或者项目的时间长度以及困难程度；设定务实且清晰、可度量的任务目标；设置完成任务的先后顺序；预估可能出现的阻力并制定应对突发事件的预案，以保证任务的顺利完成。
二、胜任力水平 三、过度计划可能会造成的后果及预防方法 过度计划可能会造成的后果 - 过分依赖已有的条例，规章，工作流程和组织结构； - 没有考虑到工作中"人"的能动性等因素； - 工作计划不够灵活，在瞬息万变的新形势下会一筹莫展。 为了提高你计划能力的胜任力水平，那么请定期问一下你自己以下问题： - 我是否准确地评估了项目或者任务的时间周期和难度，并在就计划的核心部分与他人进行了必要的沟通？ - 由我设计的完成计划的方法是否运转的如我所预期的那样？ - 为了完成任务和项目，我必须针对哪些可衡量的目标进行沟通？ - 我应该提供什么样的时间表，为任务实现提供总体思路并改善沟通质量？ - 我应该做哪些调整，以便使项目进程能与主要计划一致？ - 面对阻力和各种问题时，我的应对计划是什么？ 为了避免出现过度计划所造成的后果，问问你自己： - 在实施各项条例和执行工作流程方面，我是否过于依附于计划安排？ - 我对他人的想法是否有充分理解，提出的任务要求是否合理？ - 在面对外界迅猛的变化时，我是否有些过于固执而缺乏灵活应变？ 四、面试中可以提问以下问题来考查计划能力 请回忆一下你过去筹划过的最复杂的项目和任务，当时你是如何执行的？ 该项目为何如此地复杂，描述一下整个项目的计划进程，都有哪些人来参与实施这些计划，你是如何协调各方的努力的？结果如何？ 回顾一下近期你所设置的具体的工作目标，请分享一下其中的几个目标，以及其中重要的细节。
请描述一次具体的情形，能够说明你高效地将工作任务进行分解并与参与者进行沟通的能力。 我们尽力使计划制定地尽善尽美，但有时意外的事件还是可能干扰我们的计划，请讲述这样一次经历，你为自己和别人拟定了任务的完成次序和时间安排，同时制定了应对潜在阻碍和挑战以及突发情况的计划方案，当时你所预料的潜在阻碍和挑战是什么？你考虑到的突发情况又是什么？这个计划最后实施的如何？ 五、如何在工作中学习提升计划能力 1、进行自学：这些自我提升的方法会使你强化个人的技能 规划任务与工作：在行动之前进行周密计划，确定你的目标，时间表，可获得的资源支持以及各项工作的预先次序，同时征求一下别人的意见。
制定计划：使用流程图表或者辅助性的软件制定计划，并与别人交流你的计划。 制定目标和措施：设定整个项目和项目中各项子任务的目标；明确各环节的实施步骤，保障计划的顺利实施。
制定并运行一个更复杂的计划，该计划中可能涉及多个层面的相关计划：确保有一个核心计划来让你和其他人有一个共同方向。 有效管理：谨慎地进行预算，为意外情况做好准备，定期跟踪费用。
对人员和任务进行匹配：对个人的优势、知识水平和经验进行妥善匹配。 展望正在实施的计划：在你的头脑中演练各种不同的场景，估计可能的阻力，并制定针对意外情况的方案，留心并不断跟进最薄弱的环节。
开发多种方法以便监控任务的执行：邀请别人集思广益，对计划执行进程提出反馈意见。 找到你周围较为善于筹划的人参与协助：参照他人以往的行动，设计你的行动，并征求其他人的反馈意见。
找其他人来帮忙：与别人分享你的观点，并将他们的观点中值得借鉴之处融入到你的计划中，将制定计划的责任授权给更擅长于此的人，并给他们指明目标。 2、从其他正在进行的工作中学习：这些非正式的工作任务会帮你提高技能。
整合一个新的工作系统，制定一个新的工作流程或者程序； 筹划一个非正式的会面或者会议； 对一个项目或者课程所涉及的设备、原材料的采购进行管理； 给一个正在写建议书申请政府拨款或者项目基金的团队提供帮助； 在一个你不太擅长的领域设计相关的培训课程； 3、从你的计划中学习到更多：这些附加的修正措施会使你的计划发展更为有效率。 A更好地学习： - 从期望中的理想状态逆向反思，勾画理想的状态应当是什么样子，以及这一系列的活动会产生什么样的变化。
- 接下来展望你自己的未来，对成功进行审视，然后争取达成那个角色。 - 演练获得成功的战略，策略以及行动。
在脑海里演练你自己的行动以及会引起的反应。对可能出现的最坏的和最好的场景都进行预想，并藉此来使你对问题的感受能在自己的意料和掌控之中。
- 研究那些曾经成功履行过你所负责的职责的人，对他们进行访谈，总结他们的关键战略、策略和观点。 - 找一个听众，预先分享一下自己的计划。
将议题的所有方面都揭示给他人，并在这过程中尝试发现和形成你的计划。 B从他人的经验，不同的反馈中学习： - 通过观察别人的行动进行学习。
客观地研究他们的事例。 - 从行业权威那里获得反馈意见。
在与他们沟通中，对建设性的批评意见保持开放性，并着手处理被他们所重视的重要议题。 - 从你直接向上级的汇报中获得反馈意见。
使用积极沟通的语调，如果你不同意也不要急于反驳、辩解。 C从相关课程中学习： - 选。
3. 胜任力如何定义与发展——创新能力
一、定义 能够产生许多新的和独特的想法；能够把一些不相关的想法联系起来。
不拒绝使用非传统的方法，在头脑风暴的环境中，常常被认为是具有有价值和原创性的思想。 二、胜任力水平 三、过度创新可能会造成的后果及预防方法 过度创新可能会造成的后果 - 当个人浪费时间之后而只产生了没有什么生产力的想法时，可能容易感到沮丧。
- 可能在同一时间涉足的东西太多了。 - 可能没有把想法落实下去。
- 可能对工作杂乱无章或对细节不够关注。 - 可能比较独立，不具有团队精神。
- 可能和那些没有创造力的人不能和睦相处。 为了提高你创新能力的胜任力水平，那么请定期问一下自己以下问题： - 我最近提出来了什么原创性的想法？ - 对于一个问题来说，我能看到的出现在信息中的模式是什么？ - 对于解决问题来说，什么是我能考虑到的最不可能和最古怪的答案？ - 面对情景，我能采用什么样的类推方式以拓宽我看问题的视角？ - 我是否使用头脑风暴会议的方法去发现问题之间的联系？ - 我应该把什么样的人招入到一个思路开阔、多样化、和创造力的智囊团队中？ 为了避免出现过度创新所造成的后果，问问自己： - 我是否不能容忍细节？ - 我是否在与他人沟通我的想法时表达的含混不清？ - 我是否在同一时间段里参与了太多事情。
五、面试中可以提问以下问题来考查创新能力 - 当你与其他人头脑风暴时，回想一下。 当时头脑风暴的主题是什么？你做了哪些贡献？你是以何种方式体现你独特的创造力的？头脑风暴的结果是什么？ - 请描述在你职业生涯中展现了你产生新的独特想法的一次工作经历。
描述一下当时的情境是什么？你产生了哪些好的点子？结果是什么？ - 回想一下，过去你面临需要跳出框框去思考问题的挑战或难题时，当时的形势是什么？描述一下当时你提出问题解决办法的思考过程。 解决方法是什么？并且为什么你认为是跳出框框去思考问题的？ 六、如何在工作中学习提升创新能力 1、自学：这些自我发展的方法可以帮助你提升你的创新技能。
- 去除限制：暂时把一些不确定的事情抛在一边。开阔你的视野，变得不切实际一点，并走出舒适区，尝试一些新的事物。
- 发掘创新性的想法：不要依赖逻辑或规则。在事先没有预判的情况下产生一些想法。
从一个想法跳到另一个想法。寻找最不可能和最奇怪的想法，看一下哪些有遗漏。
- 应用一些标准化的问题解决技巧：在尝试解决问题之前，多问一些问题。把面临的问题情景可视化（运用流程图和故事板）。
做好对问题的预判和最坏打算。休息一下，或者把问题留到第二天解决。
- 定义问题：提出问题并确定问题的起因。使用你一半的时间去对问题进行定义和反思。
在采取解决办法之前尽可能多地想想其他可能的解决办法。 - 借助团队的帮助：组建一个多元化的团队去解决问题。
从其他人、其他组织、其他职能、级别和层次中寻求新的问题解决办法。 - 定义问题之后，进行头脑风暴：清晰地、深思熟虑地定义问题。
然后提出想法并且记录下来，但是不要评价这些想法。任何东西都围绕着一个商定的时间，然后让团队选择最有趣的想法。
他们可以增加、合并、或者澄清想法，但是不能够提出批评性的意见。 - 实验学习：尝试使用多种快速、便宜的实验以增加你成功的可能性。
- 应用结构：提出最佳的选项，并经受多方的检验和批评。 2、从正在进行的工作中学习：这些非正式的工作任务会帮你提高技能。
- 帮助部门或组织外的人解决一个问题。 - 启动一个新程序、新项目或者新课程。
- 重新启动原有的运作不是特别好的程序或项目。 - 组建一个临时性的多元化团队，完成一项困难的任务。
- 管理团队度过一场危机。 - 做一个困难或者别人已经失败过的不可能完成的项目。
3、从你的计划中学的更多：以下这些方法将有助于你的发展计划更加有效。 - A更加有效地学习 - 近距离地审视自己，跳出固定思维。
每一个情境都要从新的视角去思考。经常问自己问题，并尝试实用新的方法解决老问题。
- 找出与当前问题相似的一个问题，并且从中进行学习。 找到对比点，确定哪些在过去已经发挥过作用，哪些没有发挥作用。
找出为什么有些东西在不同的情境中会起作用或者不起作用的原因是什么。 - 当你遇到阻碍时，打破你的工作定式。
当你遇到阻碍时，把不同的任务、活动和休息时间结合起来。 - 尝试一些你舒适区之外的事情。
尝试一些与你本性相反的事情。探索、冒险、并且跨出你的自我限制和界限。
- 当一个成功或不成功的事件发生后，向某个人简述一下。问问为什么他做出了这个决定，并且问问下一次这个人可能会怎么做的不同。
- 想象在团队中把事情做好。与其他人一起做一些创造性的练习。
提出不同的想法和解决方法。 - 反复地检查资料以找到真知灼见。
反复地阅读可用的信息，直到这个主意可行。 - B从经验、反馈和其他人身上学习： - 从你的直属上级寻求反馈，建立积极的关系，即使你不同意也不要心存怨恨。
- 从你的同事或同伴中寻求反馈，增进信任，以得到真实和高质量的反馈。 - C从课程中学习： - 愿意学习，以开放的心态学习新的课程和行为，要对你所学的知识进行反思。
4. 如何做胜任力测评
做胜任力测评方法如下：
(1)胜任力模型构建技术
20世纪70年代由管理学家所发明，通过对企业中不同绩效水平的员工进行BEI访谈（行为事件访谈），并对结果进行主题分析和专家讨论等方式，形成岗位的特定用人要求。
(2)心理测量学技术
包括题目的编写、数据分析、信效度验证的一系列心理测量学操作，这一系列操作的最核心目的是保证测试内容的专业化和准确性。最终保证测试结果能够全面、真实、客观地反映应聘者特点，为企业提供可靠依据。
(3)Saas理念和IT开发技术
①Saas模式的服务技术：它采用多租赁架构，通过租用的模式对各企业用户进行权限设置和管理。
②基于组件的多层结构设计：系统采用了多层结构，将系统分成：数据层、支撑层和表现层等多个层次。各功能模块均基于组件技术开发，接口明确清晰，可以根据不同的应用场景对系统进行灵活的配置和部署。
③云计算技术：实现海量数据的快速运算与分析。
④动态常模技术：在使用过程中采用了动态常模技术，使得每一个应聘者的测评数据经过基本的统计学筛选，自动进入人才测评系统数据库，并结合之前数据形成动态的常模，以作为后续受测者的分数比对依据。从统计学的角度来说，常模数据的代表性和广泛性是非常重要的。
⑤随机抽题技术：对能力方面的考察采用了随机抽题的技术，每次生成试卷时都从庞大的题库中抽取出部分题目，这些题目的难度和区分度都有相应的指标进行很好地控制，在保证效果的同时有效地降低了题目泄露的风险。
5. 职业胜任力测评是什么
职业胜任力测评是根据这个职业的能力要求对应聘者的能力进行测评，看能否胜任这个职位的要求。
一般包括职业相关的专业知识和能力测评、通用能力测评（语言、理解、言语、逻辑等）、职业倾向性测评等。
其核心就是人岗匹配。
参见如下：
“人岗”如何匹配
实现人岗匹配的途径是什么？我们在实践过程中分为三个步骤：首先是清晰界定和描述岗位职责；其次是定义胜任能力标准；最后是寻找可行有效的评价方法。
清晰界定和岗位描述。基于岗位分析的基础上，按照岗位工作流程和工作内容进行工作描述，这是企业进行人力资源管理的基础性文件。2004年，我们组织项目小组对广东石油14条专业线256个岗位按照部门价值链和岗位价值链分别进行了横向和纵向梳理，将岗位的存在价值逆推，客观简要地描述了各个岗位的关键职责，为进一步分析岗位胜任力打下了良好的基础。
定义胜任能力标准。所谓“胜任力”，就是指决定员工胜任某一岗位并能够产生高绩效的个人特质总和，它包括了6个维度：知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。正确的选人应该是以“胜任力”为标准考量人的能力素质与岗位任职要求是否匹配。广东石油在2005年组织项目小组与数十名在岗绩效优秀的地市分公司中层干部进行行为事件的访谈（BEI），通过对成功和失败案例的比较研究来归纳出市公司中层管理岗位必须具备的胜任能力特征。之后经过广泛验证、反馈与调整，建立起了切合广东石油实际的地市分公司中层管理岗位通用胜任能力模型，分别确定了中层正职和副职必须具备的前8项能力特征作为测评要素，确保了能力测评具有统一的评价标准。
寻求有效评价方法。胜任能力标准确定以后，究竟使用哪些办法才能公平有效地选准人？很多企业都实施过竞聘上岗，核心评价环节就是发表竞岗演讲，题目往往是“如果我担任**岗位工作会如何如何”。但考核结果常会产生两种现象：一类是能说但不会做，上来后业绩不行；另一类人是能做但不会说，竞聘过程很难发现其才能。其实，竞岗演讲所呈现的都是假设情景而非真实状况，很难评价竞聘者本身是否具备岗位所要求的能力，竞聘结果当然缺乏说服力。针对这一问题，广东石油在前期进行岗位描述、胜任能力模型等工作基础上，根据中层干部岗位胜任力模型要求的8个能力维度，在竞岗中使用了无领导小组讨论、文件筐测验、结构化面试以及心理测评4种工具来测量竞聘者与岗位能力的匹配度。比如，测评竞聘者的“沟通协调”能力特征，我们用无领导小组讨论的方法模拟团队工作环境，让五六位竞岗者在规定时间就既定问题展开讨论，并得出小组统一意见。测评小组观察每位竞聘者的行为表现，对照胜任能力模型中该能力的行为表现描述，从而给出竞聘者的能力评分。通过人机测评、情景模拟、结构化面试等评价技术的综合应用，对照胜任能力标准，对竞聘者的知识水平、能力结构、工作技能、职业倾向、发展潜能进行逐项测量和评价，并参考心理测评结果、以往业绩表现等，综合测定应聘者能力特征与岗位胜任能力标准的匹配度，在此基础上预测其未来的业绩表现，从而在短时间内实现了对人较为准确的评价。