育才学习网1.怎样管理车间物料
1。注塑部在接到由PMC发来的生产制造单后，应对生产物料、模具、相关的辅料进行确认。
2。注塑课长依据生产制造单开据转模转色通知单，开单时须写清楚产品名称，单号，物料编码以及颜色编号，以免开错单造成成批量用错料。此单一式三份，一份交由料房准备原料；一份交由领班提前备模或提前安排转色；另一份留底。
3。物料员根据转模转色通知单开据生产领料单到货仓领原料和包材，如有超领须开据超领单。
4。物料员领完料后将料存放在指定地点，并通知配料员进行配料，提前烤料。
5、。烤料前应对料斗用煤油进行彻底清洁，特别是筛网和料斗拉板处应用风枪重点清洁。并放入磁钢。烤料时应每天对脏的过滤布进行更换。
6。在加料到料斗时应注意把料袋的外表用布或风枪清洁干净，倒入物料后再设定合理的烤料温度，烤料时间完成时，如果较长时间不用应将烤料温度适当降低进行保温。
7、生产领班在接到生产安排后，应预估转模转色时间，提前将物料（包材、模具、相关工、治具、及作业指导书等）备好。
8、减少清洗炮筒的用料量，尽可能地由浅转深，由低温料转到高温物料。清洗炮筒时先将炮筒内的物料挤净后，再用适量的PE料过 炮筒，然后再将温度调到参数要求的值，等温度到 设定值后再用生产用料洗净PP料后再生产。
9、在生产前调机或啤油污时尽可能用水口料，并使用标准成型条件来调机。
10、碎料时须保证将碎料机清洁干净，采用少量多次投入的方法，为确保水口的清洁，可用风枪把水口吹干净后再投入。对生产料可按适当比例添加水口料。
11、射空胶时须将熔胶压成薄饼状，以利粉碎。量产或试模前将模具顶针上的油污擦拭干净，再注塑。
12、周期性地巡机，以免因批量性不良造成报废。巡机时注意检查唧咀处有无漏胶。
13、生产中应尽量减少空啤次数，调机时在不影响产品产品质量的前提下，适当调低产品重量。
14、停机时应预计好停机时间，提前关料，啤完炮筒内的余料后再停机。
15、管理人员在生产过程中应对生产用料进行预算，在生产计划完成1/3时应当对生产用料进行检讨，以采取相应措施来控制用料。 16、生产过程中须严密跟进生产进度和良品率，当不良率过高时应及时进行分析和改善，2 小时内无法改善应立刻停机检讨，等彻底解决问题后再生产。
2.物料管理办法
仓库物料管理
a. 仓库应清楚地划分区域：进料检验区、成品出货区、成品区、退料区、半成品区物料区以及危险品区，且所有物料均应分区存储。
b. 仓库内所有材料、半成品、成品均应遵循先进先出的原则。
c. 仓管员应随时检查在库物料的状态，包括包装、标签、储位等，防止变质（铁材生锈、铝材氧化、贴纸没粘性）防火、防潮。
1） 储存和发料时，打开的箱子应及时封口或盖住来防尘以及防止物料丢失。 2） 标签和先进先出颜色标签均应朝外，便于识别。
3） 零数物料应以塑料袋或盒子存放，并在包装外标明料号、品名、数量和贴先进先出标签并填写收料日期。
d. 除仓管员外的任何内部人员均不得进入存储区，公司外部的人员不得进入仓库。
e. 注意安全操作，佩戴必要的防护用品，避免损坏货物或人身伤害。
f. 仓库随时保持整洁，所有货物、设备均应整齐地放置在指定区域内。
2） 生产工单发料、退料
a. 工单备料：生产计划员发出工单领料单Picking List给仓库和物料员，并注明备料时间（一般应为生产日期的前一天）。仓库在注明的备料时间当天备好料。已备好料但是临时取消生产的料，最好办理退料入库。
b. 工单发料：物料员在备料日期用工单领料单Picking List至仓库领料，或者由于材料消耗超出正常的标准时，物料员使用工单超领单至仓库领料。双方根据单据数字清点发料实物后，物料员将材料转移至生产备料区整齐地放置。
c. 工单退料：工单生产结束后，生产物料员在规定的时间里，用工单退料单，将多余的物料退回仓库。双方根据单据数字清点退料实物后，由仓管员在单据上签字，收入仓库。
d. 凭证：物料员和仓库保存好工单领料单Picking List、工单超领单和工单退料单作为记录原材料用量的凭证。
e. 仓库做帐：仓管员应在发料后，1天内根据工单领料单Picking List和工单超领单将各种物料的实际领料情况录入ERP。
3） 生产成品收料：
生产物料员用成品入库单将生产合格的成品送入仓库，双方根据单据数字清点成品实物后，由仓管员在单据上签字，收入仓库。
4） 出货管理：
a. 备货：根据生产计划通知和运输车辆实际到达时间，及时备货、打包、贴唛头，将待出货放置在成品出货区，等待运输车辆。
b. 装车：将所有货物装入车厢。注意尽量最大限度的利用车厢内空间，降低单位运输费用。
c. 出货单据：签发提货单交给运输车辆司机，记录车辆牌号、司机姓名等信息。
5） 不良品退供应商：
a. 进料检验不良品：进料检验的不良品由进料检验标示后，放入仓库RTV库位，并录入ERP。
b. 生产线不良品：经MRB会议决定的生产线的供应商不良物料由物料员填写工单超领/退料单，并标注RTV，退给仓库。仓库应将供应商不良物料存储在仓库RTV库位，并录入ERP。
c. 采购应定期（每月或每季度）检查系统内的RTV物料清单，以便及时处理RTV物料。仓管员在供应商来换货时，应及时将RTV物料退给供应商。
6） 报废：经MRB决定的报废品暂时储存在报废品库位。当数量比较多时，仓管员应向上级建议及时处理报废品。
7） 其他发料：非工单发料的物料需求，由各部门填写领料单，部门经理和物流经理批准后，由仓库发给领用人。仓管员须将发料及时录入系统。
8） 盘点：使用循环盘点和定期盘点的办法来检查实际库存和系统库存的相符程度（帐物相符），并向上级报告库存准确程度，并且查明存货发生盈亏的真正原因、库存货物的质量情况和有无超过储存期限的存货。盘点应遵循以下步骤有序地进行：准备工作，盘点日期的确定，盘点人员的培训，清理仓库，盘点方法的确定，差异原因的追查和盈亏的及时处理。
以上资料仅供参考！
3.车间物料员存放物料区域的计划怎么写
制定仓储管理程序 1.目的： 确保仓库所有物质和外购物质入库前在质量和数量上符合有关要求，并防止贮存期间损坏和变质，作好生产所需物品的保障。
2.适用范围： 仓库原材料、半成品、成品的贮存管理。 3.职责： 各仓库管理员负责相关物资的贮存、发放、安全管理。
4.定义： 无。 5.作业流程： 5.1 采购品入库前的验收、入库。
5.1.1 仓库管理员接到物资到货通知后，作好接货准备，如仓库位置和到位记录。 5.1.2 货到公司，由采购送检，经质管部检验，签署《检验报告》，判定合格后，仓库才可办理入库手续，将物质入库，如不合格，按《不合格品控制程序》办理。
5.1.3 物质入库严格检斤、检尺、计量、过磅或现场核算，记帐时标明盈亏。 5.1.4 物质的数量、材质、规格、批号来源等必须与入库单相符。
5.1.5 各类物质按规格、材质指定货位摆放，并作好标识。 5.1.6 物质摆放、码垛形式、堆码高度要符合物资本身保管规定，保证库容和垛码整齐，充分利用仓库的作业面积。
5.2 半成品、成品的验收入库。 5.2.1 验收：仓库管理员按质管部出具的《检验报告》和生产车间填写的《入库单》验收半成品、成品。
5.2.2 经检验员验收合格的半成品、成品，仓库管理员填写入库半成品、成品日报表，并办理入库。 5.2.3 入库半成品、成品应按品种、规格分类，分批码放，码放时离墙、离地、货行间必须有一定距离，便于物品进、出，并建立《货位卡》。
5.3 贮存保管和维护。 5.3.1 物资收发帐目应齐全。
仓库管理员对所有的物质应做到“帐、卡、物”相符，摆放整齐。 5.3.2 仓库管理员对仓库物资需定期检查、维护。
5.3.3 对易变形、压坏、互相作用和互相影响的物资存放，码放时不能放在一起。 5.3.4 对物资质量有直接影响的包装物不准随意拆除。
对表面粗糙度或精确度要求较高的材料和产品堆放时要有防护措施。 5.3.5 原材料、成品、半成品应分类分区存放，并根据不同的原辅料产品的贮存条件规定贮存，对易燃、易爆、毒性大、有腐蚀性的危险品应单独隔离存放（固体和液体原料应分开存放）。
5.3.6 仓库管理员应对各种物料、贮存数量进行核实，按物料部制定的安全存量标准，根据情况作提示。 5.3.7 仓库物资实行A、B、C类法管理，对A、B类物资重点管理，重点控制。
5.3.8 仓库管理员应注意仓库物品的防潮及通风状况，特殊情况及时上报物料部经理。 5.4 出库。
5.4.1 发放物资的数量、材质、规格、型号必须与《领料单》相符，发料凭证为《领料单》且必须有部门主管核准。不符合审批程序的发料凭证或凭证内容填写不全、不清，则不予以发放。
5.4.2 发放原材料时要执行先进先出制度。按物料部制订的计量标准称量、计量，并作好称量、计量记录，不合格的原材料杜绝发放，并单独存放，且有明显标识。
5.4.3 每次发料后，仓库管理员要在库存货位卡和台帐上填写清楚货物去向、结存情况，发料时应复核存量，如有差错，应查明原因。 5.4.4 发货应执行“先进先出”的原则，并作好标识移植。
5.4.5 对于模具备件、机械配件、电器、仪表、低值易耗品，价值超过100元以上的物资，领发需经部门经理核准，以旧换新，仓管员负责废旧物资的保管处理。 5.5 库存物料盘存。
5.5.1 库存物料应按季度定期盘存，填写《盘点表》。 5.5.2 盘存主要内容：查明物料数量、与帐、卡是否相符，查明有关积压物料，物料的质量有无变化，仓库的各种安全措施和消防设备是否符合规定要求。
5.5.3 作好详细记录，接受相关部门检查、督导。 5.6 仓库安全、卫生。
5.6.1 对仓库所存物质严格进行管理。 5.6.2 加强对易燃、易爆品的安全管理，做到当班用当班领发。
5.6.3 严禁任何火种入内，仓库应定期通风，定期检查，定期清理。 5.6.4 化学物品、危险品应分类存放。
堆垛之间的主要通道应有安全距离，不得超量贮存。 5.6.5 做好仓库安全防护工作，注意门、窗关理，如有意外，及时上报。
5.6.6 仓库设有的消防器材和安全标识应齐全。 5.6.7 仓库管理员应做到保持库区周围环境卫生，清洁、无杂物、无污染。
5.6.8 保持库存整洁、门窗、墙面、货架、货 柜清洁。
4.生产车间的管理方案怎么写
一、序 二、管理理念和方法 三、实现目标的过程 四、其它改进方法 一、序： 一个团队就象人一样，有出生、成长和成熟的过程。
二、管理理念 ——精益生产管理 精益生产是永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。
精益生产方式的目的是——最大限度地消除浪费（过多制造造成的浪费； 库存的浪费； 品质不良的浪费； 等待造成的浪费； 搬运造成的浪费； 加工造成的浪费； 动作造成的浪费） 管理方法：团队工作法、注重关键细节 团队工作法（Teamwork）努力营造一种“团队协作”的整体氛围。团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
每位管理人员在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。
团队成员要增强大局观念。当发生不协调时，应该“求大同存小异”。
在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，这将会严重影响管理的执行力。在团队当中，知识是一种共同的思维基础。
在传统观念中，知识是个人私有的力量、权力，是不可以共享给别人的。要充分发挥团队的力量，只有大家把知识经验共享出来，才更易碰撞出创新的火花。
每个员工的成功才有企业的成功。 只有把团队成员的利益放在心上才有凝聚力。
注重关键细节： 小天鹅公式 海尔法则 三、实现目标的过程； 3.1 生产现状 品质不良状况； 管理人员主要精力处理事物，如生产异常？、品质异常？ 员工是否劳动效率低？ 原、辅料是否没有进行有效控制？ 3.2 管理意识的更新 如何提高产品的一次合格率？ 如何通过彻底消除各类损耗和浪费，提高生产效率和降低生产成本？ 如何通过建设优秀现场管理文化，创造环境整洁、设备完好、管理有序的工厂？ 如何开展5S活动，改善员工精神面貌，激活员工和员工团队精神 ？ 3.3 改进生产活动 3.3.1 品质不良原因分析及对策 3.3.2 设备管理 设备维护的状况直接影响到生产管理和产品质量的好坏消除停机时间。全面生产维修（TotalProductive Maintenance,TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
例行维修——一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。预测性维修——利用测量手法分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。
其意义在于未雨绸缪，防患于未然。 预防性维修——一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。
对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。立即维修——一旦有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。
3.3.3 生产管理 培养高素质的员工队伍（现代化的硬件设施可以投资，技术专才可以引进，但整体的一支高素质、高技能的工人队伍却无法完全引进，而要靠企业长期培训、储蓄、积累起来。一个制造业公司的竞争力在相当程度上取决于工人的素质状况。
精益生产可以起到培养用心、有心、肯动脑筋、关心企业的一批优秀工人的作用。要提高中层生产管理干部的管理水平、知识层次，学习生产计划、均衡排产、目视管理、负荷计划、预测管理等现代生产管理知识。
精益生产则强调个人对生产过程的干预，充分发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。
激发员工创意精神） 拉动式准时化生产（--以最终用户的需求为生产起点。--强调物流平衡，追求零库存，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。--组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。
即由看板传递下道向上退需求的信息。看板的目的在于有效的控制在制品的数量，促进前后工序生产节奏同步，实现各生产环节持续稳定、科学合理、均衡组织生产。
--生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）--由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要） 生产计划的管理（生产计划安排、产能分析与管理、系统协调各工序衔接） 生产过程中物料的管理（1、原辅料消耗的控制，原材料完全按定单数量进行成套领料、对原材料的报废情况每周进行统计、制定辅料的耗用标准；2、在制品的控制，对各工序建立在制日报，使生产确实掌握在制品的状况、对半成品物料进行管制、对各产品生产尾数进。
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