育才学习网1.自主创业发展战略怎么写
我只能给你讲一下大概要写到的点
1、项目前期的考察和市场调查
(1)比如说你选择做这个生意的地方有没有其他同行竞争者，同行数量多不多.
(2)其他同行做这个的生意好不好，生意好的为什么好，生意不好的为什么不好。
(3)这个项目的市场前景怎么样，针对的人群有多少（最好之前向你索要针对的人群做一次调查）
2、项目预算（就是要投资多少钱）。
3、是独资还是合伙。
4、产品的定位（就是你卖的产品是针对高中低那个消费群体的，这个一定要先明确）
5、盈利的方式方法
6、所能达到的利润有多少，多久能回本，多久能实现赢利。
7、这个最重要，要尽量的预估你做这个生意会产生的问题，怎么解决？心里有个数。
我的能力范围就只能想到这么多了，嘿嘿
2.如何写关于业务发展战略思路这样的东西呢
具体是哪种媒体？可以讨论一下。给你些常规战略的东西。
战略有三方面组成，一方面对于买方来说的价值主张，第二是对于企业来说的利润主张，第三是对于企业组织来说的人事方面的主张。
价值主张对顾客来说，也就是对买方来说他必须对你的战略能为他们提供的东西感到非常兴奋和高兴，这也是营销这一点的长处，作为战略来说光这一方面不够，光让买方高兴，自己公司亏本破产也不行，你的企业也必须获利，就像一个国家政府不收税无法为公民提供福利。对公司也是，不能获利企业无法维系。有时候企业确实可以获利，如果是通过剥削、奴役压榨你员工，一年可以赚大钱，二年所有的人纷纷离去，那么你的企业也是无法维系的，战略是让三方面都满意，让企业满意，让所有所有者，股东，你的合作伙伴，广大社会都满意才能达到战略的良好效果。这三方面可以看到价值主张就等于教育减去价值，利润方面是用价格减去成本，人事主张方面需要让股东，雇员，商业的合作伙伴以及整个广大的社会都满意。因此作为整体系统的协调才是战略，包括效用，成本，人事方面的主张。
读后感：战略就是平衡客户、股东和员工的法则，同事又是区分竞争对手，形成对抗的力量的源泉。完整的战略应该包括效用，成本和人事等部分，可是有几个企业有这样全面和明确的策略，又有几个企业的员工了解企业目前的策略呢？
3.有哪些标准决定企业是否盈利
一、战略决策（盈利模式）：做能盈利的事情 企业赢利模式的内在结构，有四要素、五要素的两种划分方式。
四要素包括：第一，客户选择。你希望拥有的客户类型，你又能为他们提供什么价值，他们又如何让利赚取合理利润？第二，价值获取。
你怎样从目标客户那里获取自己希望的回报，除了产品这个直接载体之外，还有其他什么办法吗？第三，战略控制。 潜在的利润如何加以保护，客户的真实购买理由是什么，他们又会如何被竞争对手挖走呢？第四，业务范围。
企业主要的经营活动是什么，有需要做出什么变化，以留住最佳客户，带来预期的高利润，并实现有序的战略控制呢？ 五要素则包括：赢利源、赢利点、赢利杠杆、赢利屏障和赢利家，赢利源与客户选择相近，赢利点与业务范围相近，赢利杠杆与价值获取相近，赢利屏障与战略控制相近，但相比之下，前者的视野都相对开阔一些，而且利润家还更上一层楼，强调人的因素的重要性。 一般来说，赢利模式的构成可以用四要素来分解，而赢利模式确定之后的再检验，则可以用五要素来深入研判。
赢利模式的四个要素，要保证其整体设计始终围绕目标客户最在意的需求偏好，这样才能把企业经营带入理想的利润区。同时，这四个要素要协调一致，相互促进，就像营销4p服从于品牌定位，企业赢利模式四要素则要服从于既定的利润指标。
二、组织与执行（管理高效率与低成本）：正确做好能盈利的事情 三、业绩管理（以利润为向导）：有效评价是否能盈利 实行以利润为导向的发展战略，一个企业要生存、要发展、要壮大，首先必须要制订发展战略，在未来一个时期内做一个统筹规划，例如1年、5年、甚至10年的发展轨道，确定该朝哪个方向走，怎样走，以实现企业可持续发展。 这就是一个企业的发展战略——规划企业明确的发展目标和方向，且必须紧紧围绕这个战略去操作，把它作为企业行为的基础和原则，作为约束企业的短期行为和长期行为的主要规范，判断企业行为是否合理的依据就是它！ “唯一真正有效的成本削减途径就是同时减少作业。
要尽量删去那些无效的成本，但不能轻意去做那些不该做的事”。企业不能管理成本本身，而是要管理导致成本发生的内在流程和作业。
传统成本控制并未删除产生成本的动因—作业，简单削减预算，成本最终也会恢复到原有水平；而经过价值链分析后削减作业，成本自然就会减少。
4.企业主要发展战略目标和阶段目标怎么写
第一部分 摘要（整个计划的概括） （文字在2-3页以内） 一. 项目简单描述（目的、意义、内容、运作方式） 二. 市场目标概述 三. 项目优势及特点简介 四. 利润来源简析 五. 投资和预算 六. 融资方案（资金筹措及投资方式） 七. 财务分析（预算及投资报酬） 第二部分 综述 第一章 项目背景 一. 项目的提出原因 二. 项目环境背景 三. 项目优势分析（资源、技术、人才、管理等方面） 四. 项目运作的可行性 五. 项目的独特与创新分析 第二章 项目介绍 一. 网站建设宗旨 二. 定位与总体目标 三. 网站规划与建设进度 四. 资源整合与系统设计 五. 网站结构/栏目板块 六. 主要栏目介绍 七. 商业 模式 八. 技术功能 九. 信息/资源来源 十. 项目运作方式 十一. 网站优势（资源/内容/模式/技术/市场等） 十二. 无形资产 十三. 策略联盟 十四. 网站版权 十五. 收益来源概述 十六. 项目经济寿命 第三章. 市场分析 一. 互联网市场状况及成长 二. 商务模式的市场地位 三. 目标市场的设定 四. 传统行业市场状况（网站市场资源的基础） 五. 市场定位及特点（消费群体、消费方式、消费习惯及影响市场的主要因素分析市场规模、市场结构与划分，特定受众等 六. 市场成长（网站PageView与消费者市场） 七. 本项目产品市场优势（对于特定人群的市场特点的省事、省时、省力、省钱等） 八. 市场趋势预测和市场机会 九. 行业政策 第四章 竞争分析 一. 有无行业垄断 二. 从市场细分看竞争者市场份额 三. 主要竞争对手情况 第五章 商业实施方案 一. 商业模式实施方案总体规划介绍 二. 营销策划 三. 市场推广 四. 销售方式与环节 五. 作业流程 六. 采购、销售政策的制定 七. 价格方案 八. 服务、投诉与退货 九. 促销和市场渗透（方式及安排、预算） 1. 主要促销方式 2. 广告/公关策略、媒体评估 3. 会员制等 十. 获利分析 十一. 销售资料统计和销售纪录方式，销售周期的计算。
十二. 市场开发规划，销售目标（近期、中期），销售预估（3-5年）销售额、占有率及计算依据 第六章 技术可行性分析 一. 平台开发 二. 数据库 三. 系统开发 四. 网页设计 五. 安全技术 六. 内容设计 七. 技术人员 八. 知识产权 第七章 项目实施 1. 项目实施构想（公司的设立、组织结构与股权结构） 2. 网站开发进度设计与阶段目标 3. 营销进度设计与阶段目标 4. 行政管理部门的建立、职工的招募和培训安排 5. 项目执行的成本预估 第八章 投资说明 一. 资金需求说明（用量/期限） 二. 资金使用计划（即用途）及分期 三. 项目投资构成和固定资产投资的分类 四. 主要流动资金构成 五. 投资形式（贷款/利率/利率支付条件/转股-普通股、优先股、任股权/对应价格等） 六. 资本结构 七. 股权结构 八. 股权成本 九. 投资者介入公司管理之程度说明 十. 报告（定期向投资者提供的报告和资金支出预算） 十一. 杂费支付（是否支付中介人手续费） 第九章 投资报酬与退出 一. 股票上市 二. 股权转让 三. 股权回购 四. 股利 第十章 风险分析与规避 一. 政策风险 二. 资源风险 三. 技术风险 四. 市场风险 五. 内部环节脱节风险 六. 成本控制风险 七. 竞争风险 八. 财务风险（应收帐款/坏帐/亏损） 九. 管理风险（含人事/人员流动/关键雇员依赖） 十. 破产风险 第十一章 管理 一. 公司组织结构 二. 现有人力资源或经营团队 三. 管理制度及协调机制 四. 人事计划（配备/招聘/培训/考核） 五. 薪资、福利方案 六. 股权分配和认股计划 第十二章 经营预测 一. 网站经营 1.访问人数成长预测 2.会员增长预测 3.行业联盟预测 二. 销售数量、销售额、毛利率、成长率、投资报酬率预估及计算依据 第十三章 财务可行性分析 一. 财务分析说明 二. 财务数据预测 1. 收入明细表 2. 成本费用明细表 3. 薪金水平明细表 4. 固定资产明细表 5. 资产负债表 6. 利润及利润分配明细表 7. 现金流量表 三. 财务分析指标 反映财务盈利能力的指标 a. 投资回收期（Pt） b. 投资利润率 c. 投资利税率 d. 不确定性分析 第三部分 附录 一. 附件 1. 主要经营团队名单及简历 2. 专业术语说明 3. 企业形象设计/宣传资料（标识设计、说明书、出版物、包装说明等） 二. 附表 1. 市场受众分析（人群分布/数量等）表 2. 互联网成长状况表 3. 主要设备清单 4. 互联网市场调查表 5. 预估分析表 6. 各种财务报表及财务预估表。
5.谁能帮我论述一下“以利润为核心的全面预算管理和以成本为核心的预
全面预算管理（OBM,Overall Budget Management）是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一整套完整的科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。
一、全面预算管理的形成和实施条件 企业推行全面预算管理，必须满足以下条件： （一）领导重视，机构健全全面预算管理最关键的是领导重视。企业各级负责人必须亲自抓，企业高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。
只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。为了使整个预算工作有条不紊地进行，一般应在企业内部专设一个预算管理委员会负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。
它通常由企业领导、供、产、销、经营管理和财务管理等部门主管人员以及总会计师或财务总监等组成。其主要任务是，制定和颁布有关预算制度的全盘政策，审查和协调各部门的预算申报工作、处理有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争执，最后综合平衡，审定预算，下达指标，并随时检查预算的执行情况，处理预算管理过程中出现的重要问题。
（二）全员参与，强调互动全员参与是指企业的全体员工都要直接或间接地参与预算管理过程。因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担。
就承担工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。实际上，预算编制的水平如何、如何去完成预算，他们最有发言权。
因此企业应当树立全员参与意识，在参与中互动。从编制入手，动员全体员工献计献策；只有员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，预算管理的推进才有可靠的基础，才可能真正的完成预算。
此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于做出改善企业管理的决策。 （三）管理有序，基础扎实实行全面预算管理的一个重要条件，就是预算主体要有完善规范的企业管理基础工作和严密的管理工作体系（机构、方法）。
由于预算管理是一种比较严密、严格和完整的管理系统，从制定预算，到通过责任会计体系进行实施，要求预算主体内部各单位之间的关系明确，预算单位有完善的基础工作，对预算内容有较强的分析能力和控制能力。因此要想通过预算管理的方式实现生产经营活动的全过程一体化管理，并总结出全面预算体系、责任会计体系和标准成本制度这样一些较系统、成熟的科学方法，就必须拥有扎扎实实的基础管理工作。
（四）严格考核，年终兑现只有真正建立起严考核、硬兑现的运行机制，坚持综合考评和动态者评相结合，维护预算的严肃性才能使全体员工认识到预算的执行情况要与薪酬水平挂钩，才能自觉地采取措施促成预定目标的实现。只有真正兑现了，才能不失信于全体员工。
（五）方法得当，科学合理选择恰当的方法是预算管理的技术保证。在进行预算管理中至少有两项工作要做：一是对公司进行再造，划分责任中心。
即按照作业类型将公司现有组织所完成的作业分为增值性作业和非增值性作业，为避免有效资源的浪费，需要对内部的非增值性作业及其所涉及的部门、组织、资源进行适当调整，称之为组织再造；同时，对增值性作业部门或组织按照最大化效益原则进行必要的安排，称之为流程再造。两种再造的目的都在于充分发挥现有资源的潜力，在此基础上，对保留下来的组织按照功能属性进行责任中心定位，有些组织（比如各职能部门）被视为费用成本中心，有些组织（比如下属分支机构）则归为利润中心。
二是各类中心的预算因性质不同而应采用不同的预算方法，即对于费用成本中心可用零基；对于利润中心，则可按一定的标准来分解预算指标，其标准可以是该中心所占有的资产总额、或是人力资本总额、或是营业使用面积等。 二、全面预算管理的财务理论解释 预算管理是财务管理向企业管理渗透的一种最好的方式。
由预算编制、预算执行、预算控制和预算考评等组成的预算管理体系把企业管理的计划、指挥、协调、控制、考核等职能有机地联系在一起。从概念上，准确理解全面预算管理的科学内涵，对于推进全面预算管理、提升企业控制力具有非常重要的意义。
（一）全面预算是公司治理结构下出资人与经理人的“游戏规则”之一《公司法》中明确规定了股东大会。董事会、经理在有关预算管理方面的具体职权。
预算是公司内部一个非常严肃的制度概念，在现代公司制度中，出资人与经理人之间是一种委托代理关系。在具体的管理框架中，必须也只有预算才能明确出资人和经理人各自负有哪些责任和义务，规范他们各自的权益。
《公司法》所述的“预算”是公司。
6.如何做好保险这个行业
首先要确认是你管理者还是执行者，如果是管理者，我个人认为应当确认公司的发展战略，从目前行业来看，主要是以规模为导向，然后做利润，前者往往在业务管理较松，对业务质量把控不严，容易造成公司亏损，从而影响公司的资本金和偿付能力，也容易让业务员在这个导向下产生畸形的心态发展业务，也就是说利用公司的导向做些垃圾业务进来，因为这类业务不需要保险的专业技能，很容易做，久而久之就很难管理，造成公司市场口碑不好，进而影响公司发展；而后者，往往从专业技能入手，要求公司管理严格，执行专业的核保要求，控制风险业务，这种方式往往使得公司在业务发展方面势头不够强，但公司的利润体现良好，而且公司的资本金和偿付能力充足，而这两者在行业中都大有例子，而要将两者融合在一起，目前做的好的公司就很少。而如果你是执行者，也要考虑自己的发展需要，是考虑收益更多方面的话，进入以规模为导向的公司相对业务好做，也能获得不菲的收益，但负面的结局往往因为公司的口碑和发展专项等因素的话，会在仕途上受很大的影响；而要考虑职业生涯更多的话，进入以利润为导向的公司可以在一定收入的前提下学到更多的保险专业知识和风险经营控制能力，可以为以后在保险行业获得更多的发展机会。
以上纯属个人观点，仅供参考！
7.利润分析报告怎么写
03年毛利率=（主营业务收入-主营业务成本）/主营业务收入=（18000-10700）/18000=10.56 % 04年毛利率=（20000-12200）/20000=39% 03年主营业务利润率=主营业务利润/主营业务收入=6220/18000=34.56% 04年主营业务利润率=6600/2000=33% 03年主营业务成本利润率=利润总额/主营业务成本=4000/10700=37.38% 04年主营业务成本利润率=4200/12200=34.43% 03年总资产报酬率=净利润/总资产平均余额=2400/(19000+20000)/2=12.31% 04年总资产报酬率=2520/(20000+23000)/2=11.72% 03年净资产收益率=净利润/所有都权益平均余额=2400/(13000+14600)/2=17.39% 04年净资产收益率=2520/(14600+16500)/2=16.21%。
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