育才学习网1.管理学中购买一件东西的决策方案应该怎么写
需要问题--分析在现在的情形下我们是否应该做出决策； 模式问题--决定由谁来制定决策以及如何制定决策； 投入问题--决定在决策的过程中要投入多少物质资源和感情资源； 可选方案问题--决定在面对决策问题时采取哪些不同的行动方案； 可能性问题--考虑受益人所关心的事情是什么； 判断问题--判断采取某种方案以后，哪些会影响受益人利益的事情会发生； 价值问题--是判断问题的特例，分析受益人的价值取向； 均衡问题--分析我们应该如何在实际的矛盾状态下取得均衡； 可接受性问题--分析如何让决策易于被大家接受； 顺利实施问题--如何保证以上行动得到的决策结果顺利地实施。
2.管理学 决策的依据是什么
决策的依据——信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）。
1、动态信息。掌握动态信息，可以及时了解各方面的情况，从大量的现象中看到问题的本质，特别要对那些具有倾向性、苗头性、突发性、全局性的动态信息引起关注。
2、预测信息。预测信息具有超前性，可以使我们把工作做在前面，变被动为主动。
3、报忧信息。在新旧体制交替过程中，各种矛盾较多，新情况、新问题不断出现，我们的工作也难免存在这样或那样的问题，如不能及时发现解决，就会妨碍改革和建设的发展。
4、对策信息。这类信息可开阔领导的思路，直接为领导出主意、想办法，推动实际工作的开展。我们要求信息工作人员不仅要反映情况，还要在提出问题时，拿出对策建议。工作中，有许多问题就是采纳或吸收了信息员的建议，并收到很好的效果。
5、经验信息。经验信息具有普遍性、典型性，对推动面上的工作具有指导作用。
拓展知识：
决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
决策的主体是管理者；
决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成；
决策的目的是解决问题或利用机会。
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须a：容易获得与决策有关的全部信息b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案c：准确预期到每个方案在未来的执行结果。
3.管理学决策,乐观法 悲观法 后悔法
乐观法也称之为大中取大法，即算出最大值，三种方案的最大值为300,550,800，因此此题应为800
悲观法也成为小中取大法，计算出最小值，然后取最大的，三个方案的最小值分别为-150,-350,-600，最大的为-150，因此悲观法的值为-150
后悔法，各种可能状态在所有方案中的最高期望利润，减去该方案在某种可能状态下的估计利润，即为最大潜在后悔值。此题三种方案后悔值分别为
低价 高价 现价 禁运
方案1 0 100 0 500
方案2 200 0 150 250
方案3 350 200 400 0
最大的后悔值为500,。
所谓的策略和决策过程即为你的计算过程和计算原理。
4.管理学问题：决策制定是一个过程,但不是一个简单的选择方案的过
以下资料供参考 五个经营决策案例的启示 在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。
它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。
纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。
案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。
经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。
由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。 此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。
它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。 案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。
经过10多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。
能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。
但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。
再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。
因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。
上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。
此例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。
案例三：美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。1982年用2.5亿美元从美国英特尔公司手中买下了12%的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是1983年，又以2.28亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司15%的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的“霸王”地位。
又如，早在1956年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。可是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。
而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录相装置。这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。
由于这一决策的成功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了90%多，而美国则长期处于劣势。 此例说明，经营决策正确，可以使企业在风雨变幻的市场上独居领先地位，并可保持企业立于不败之地。
案例四：1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型。
它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。
最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字--“野马”。1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。
在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。
从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。 此例说明，决策成功，可以扩大销售额，降低成本，提高利润，进而占领市场。
案例五：日本尼西奇公司在战后初期，仅有30余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。公司董事长多川博从人口普查中得知，日。
5.举例当今世界中有效的决策方法
首先，要系统地学习决策方法，你应该找来决策方面的经典书籍《决策必读12篇》好好看下，这一本书可以教给你所有决策相关的知识。
那么，如何有效地做决策？下面分享一些我的个人看法。Hey，你有哪些做得有效的决策经历，又有哪些做得不好的决策经历，你还记得吗 我希望有一个准则。
用系统化，可复制的方式把所有决策做好，同时还能以非常清晰准确的方式描述决策程序，从而让处在同样情况下的任何人做出同样高质量的决策。1，要认识到影响做决策的最大威胁是有害的情绪，做决策是一个两步流程（先了解后决定） 了解必须先于决定。
大脑能够储存不同类型的知识，有潜意识，能机械记忆，能养成习惯。但至关重要的是，你了解到的东西必须真实，丰富的反应现实。
始终提醒自己，至少听一下某种相反的意见，很多人在情绪上不愿意这么做，而这会妨碍他们了解现实，做出更好的决策。决策过程分两步：先选择作为决策的基础知识，既包含相关事实（是什么），也包括你对事实背后的因果机制的宏观理解。
然后根据这些知识确定行动计划（怎么做），这需要你综合权衡直接结果，后续结果，再后续结果，而且做决定时不能只看到短期结果，还要看到长远结果。综合分析包括：综合分析眼前的形势，综合分析变化中的形势，高效的分析考虑多个层面。
2，综合分析眼前的形势 每一天你都会遇到无数事情纷至沓来。暂且把这些事情称为点。
你要学会却分哪些点重要，哪些不重要。要学会只保留自己需要的，而不是收拾零零碎碎的看法和观点。
a 你能做的最重要的决定之一是决定问谁，无论你想理解什么，找到负责这方面的人，问他们，请教不了解的人还不如不问。b不要听什么信什么，学会区分观点和事实。
c所有东西都是放在眼前看更大，正在发生的事情似乎都很大，回头来看则不然。d不要夸大新东西的好处 e不要过度分析细节3，综合分析变化中的形势 a始终记得改善事物的速度和水平，以及两者的关系 b不必过于精细。
理解差不多这个概念，使用粗略估计法。因为我们的教育系统过于注重精确，所以擅长粗略估计这个技能的价值常被低估。
这会影响概念化思考。例如，被要求计算38*12的时候，大部分人不会简单的估算结果。
为了做出有效的决策，你需要在差不多这个层面理解大多数事情。当你问一个东西对不对而对方告诉你并不完全对时，那它大致是对的。
c谨记80/20法则，并明白关键的20%是什么80/20法则指的是你从20%的信息和努力中得到80%的价值。同样，你可能需要花费80%的努力来获得20%的价值。
d不要做完美主义者 做一个决定时，通常要考虑5-10个需要考虑的重要因素。重要的是深入了解这些因素，而过了一定的临界点后，即使研究重要因素，所产生的边际收益也是有限的。
4，高效的综合考虑各个层次 我们总是从不同层次看事物，并在各个层次间转化。例如，你也许每天都在两个层次间转换。
一个是你的价值观，一个是你为实现价值观做的事情。a 用基线以上和基线以下来确定谈话位于哪一层 基线以上关注谈话要点，基线以下关注谈话分点。
当一段分析混乱，令人迷惑时，通常是因为谈话者陷于基线以下的细节中，而没有重新把细节和要点联系起来。b谨记，决策需要在合理的层次做出，但也应该在各层次之间保持一致 为了做好这一点，你需要谨记任何问题都存在很多层面；针对一个问题，你要明白你分析的是哪个层次；有意识的在不同层次之间转换，而不是把问题视为一堆没有内在区别，可以随意考察的事实。
这点有点像爵士乐。5，综合分析现实，理解如何行动的最好工具是逻辑，理性和常识 注意不要依赖其他任何东西。
不幸的事，多数人做决策时受到较低层次的大脑控制，导致劣质决策，而且还不自知。‘除非你意识到你的潜意识，否则潜意识将主导你的人生，而你将其称为命运’ 看点绿色缓解一下视疲劳6，根据预期价值计算做决策 把每一个决策都视为一个押注，押对有一个概率，有相应的奖励，押错一个有相应的惩罚。
会赢的决策通常会具有正向预期价值的决策。奖励*发生的概率>惩罚*发生的概率。
预期价值最高的决策是最好的决策。比方说：押对的奖励是100美元，概率是60%，押错的惩罚也是100美元，100*60%=60美元，100*40%=40美元，用奖励减去惩罚，差额就是预期价值。
这个例子的预期价值是正20美元。所以，只要你对损失有承担能力，这也许就是明智的选择，压概率最大的情况不一定是最好的。
有时候，可能押错的可能性会非常大，但是押错的成本你可以忽略不计，而押对的概率虽然很小，奖励确很高，这种情况下，试一下仍然是明智的，多问问总没有坏处。a不管你押对的概率已经有多大，提高你的押对概率始终有价值 b知道什么时候不要去押注，和知道什么注值得押同样重要 c最好的选择是好处多于坏处的选择，不是毫无坏处的选择7，比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序 有的决定需要在获得更多信息后做出，有的决策最好立即做出。
善于合理排序需要理解以下几点：a先把你的“必做之事”做完，再做你的“想做之事”。b你很可能没有时间处理不重要的事，。
6.管理学中：计划与决策的关系是什么
1、决策是计划的前提，计划是决策是逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划为决策活动的选择提供组织保证。
2、计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。而决策是指组织或个人为了实现一定的目标，对所提出的若干决策方案进行分析评价，最终选择出满意方案的过程。计划是要决策来实行的。
3、现实中决策与计划是相互渗透，甚至不可分割地交织在一起。
扩展资料：
计划的层次体系：哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：
1、目的或使命：指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。
2、目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标。
3、战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。
4、政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书
5、程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。
6、规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动。
7、方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等。
8、预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的。