育才学习网1. 品管圈主题三查七对标准化怎么写
品管圈活动内容 （1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。
品管圈 （2）选出圈长。 （3）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。
（4）以民主方式决定圈名、圈徽。 （5）圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈，并向QCC推动委员会申请注册登记备案。
活动主题选定制定活动计划 （1）每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、交期、安全、服务、管理等方面，每人提出2~3个问题点，并列出问题点一览表。 （2）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则。
（3）提出选取理由，讨论并定案。 （4）制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。
（5）主题决定后要呈报部门直接主管/经理审核，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。 （6）活动计划表交QCC推行委员会备案存档。
（7）本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。 目标设定 （1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。
（2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。 （3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。
（4）对目标进行可行性分析。 现状调查数据收集 （1）根据上次的特性要因图（或围绕选定的主题，通过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。
（2）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。 （3）圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。
（4）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。 （5）本阶段使用查检表。
数据收集整理 （1）对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。 （2）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。
（3）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用QC手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。 （4）本阶段可根据需要使用适当之QC手法，如柏拉图、直方图等。
原因分析 （1）在圈会上确认每一关键项目。 （2）针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因分析。
（3）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。 （4）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。
（5）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。 （6）本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。
对策制定及审批 （1）根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。 （2）根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理成详细具体的方案。
（3）对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。 （4）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想。
（5）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评奖）。 （6）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。
（7）本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。 对策实施及检讨 （1）对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报告，顺利者给予奖励，有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。
（2）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。 （3）各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。
效果确认 （1）效果确认分为总体效果及单独效果。 （2）每一个对策实施的单独效果，通过护理化建议管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。
（3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。 （4）总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用QCC工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。
改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。 （5）圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推移图上。
（6）本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。 标准化 （1）为使对策效果能长期稳定的维持，标准化是品管圈改善历程的重要步骤。
（2）把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中。 成果资料整理（成果比较） （1）计算各种有形成果，并换算成金额表示。
（2）制作成果比较的图表，主要以柏拉图金额差表示。 （3）列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果，并做改善前、改善后的比较，可能的话，以雷达图方式表示。
（4）将本期活动成果资料整理编制成“品管圈活动成果报告书”。 （5）本阶段可使用柏拉图、雷达图等。
活动总结及下一步打算 （1）任何改善都不可能是十全十美的、一次解决。
2. 品管圈活动主题怎样选
最低0.27元开通文库会员，查看完整内容> 原发布者：xzgdt007 如何选定品管圈主题欧尽南中南大学湘雅二医院品管圈活动步骤1.主题选定2.拟定活动计划书计划Plan3.现状把握4.目标设定5.解析实施Do确认Check处置Action6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进QCC活动的目的毫无疑问，品管圈是用来解决问题的！那-什么是问题？实际的情况与所期望的情况之间的差距就是“问题”。
这造成顾客的投诉、时间、金钱及资源的浪费。问题的类型（一）偏离常态常态差距（二）偏离目标目标值差距问题类型类型举例偏离目标1.门诊预约率需达95%2.药物比例需小於40%3.职员人均年收入大於20万偏离常态4.病房内有腐败食物的臭味5.12月份的占床率只有50%6.病人吃的饭是冷的问题的结构现象（可感觉可衡量）问题结构如同冰山严重时是否要进行紧急处置一次因（近因）治标初步问因此问题的结构是由现象，一次因（近因），二次因N次因（根因）组合而成。
针对现象和一次因的分析是初步的问题分析。针对二次因以上的分冰山是长久的时间N次因（根因）细步问题分析治本问题的结构问题结构如同冰山现象（住院病人平均住院日过长）住院病人感染率太高初步问题分析住院病人待手术时间长接台时间长治标冰山是长久的时间由下而上累积而成细步问题分析医护及病患家属洗手依从性低术前准备不完善医师迟到治本要如何选一个改善主题？11主题选。
3. 如何选定品管圈主题
最低0.27元开通文库会员，查看完整内容> 原发布者：龙源期刊网 【摘要】品管圈活动是不断对自己工作场所进行管理和改善，因此，首先必须选定一个主题，而此主题必须是圈员根据自己工作现场存在的问题选出的活动主题。
此主题确保品管圈活动是否顺利推进的重要因素。对我国医院品管圈主题选定现状进行调查分析，发现我国医院品管圈常用的主题选定方法为评价法，当前使用中常见有评价维度定义欠准确。
【关键词】品管圈；主题选定品管圈（qualitycontrolcircle,QCC）[1]是一种新型的、重要的改善医疗服务质量管理工具，初步形成了医院质量管理的长效机制，并取得了良好效果。有研究证明，品管圈活动能有效提高护理人员主动参与质量管理的意识和科学解决问题的能力，有效地提高护理质量。
但其在应用过程中仍存在一些问题，阻碍了品管圈活动健康发展，需要护理管理者积极寻求解决对策。本院开展品管圈活动2年来，针对性地解决了护理质量管理中存在的多项问题，在一定程度上提高了圈员的护理质量管理参与意识及能力，但在开展品管圈活动过程中也遇到较多困惑或困难，对其进行总结分析，提出相应对策，使在品管圈活动能更有效地开展，全面提升护理水平。
1选定主题及发现主题品管圈圈员通过“头脑风暴”选出数个备选主题，品管圈活动尽量让员工脑力激荡，在轻松愉快的氛围下思考能力和创造能力得到激。
4. 怎样做品管PDCA循环
阶段步骤主要办法 P1、分析现状，找出问题排列图、直方图、控制图 2、分析各种影响因素或原因因果图 3、找出主要影响因素排列图，相关图 4、针对主要原因，制定措施计划回答“5W1H” 如何完成（How）? D5、执行、实施计划C6、检查计划执行结果排列图、直方图、控制图 A7、总结成功经验，制定相应标准制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度 8、把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环 创新是把一种认识转化为实践的过程，其中存在较大的思维发散空间，结合PDCA循环在制造过程中对于质量改进的作用，按照“四阶段、八步骤”的提法，创新过程中PDCA循环的运用可以参考图1所示来完成。
在实施中应注意任何结论的获得都要以事实为依据，运用统计工具进行合理的分析。 1.P阶段 即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。
步骤一：选择课题 新产品设计开发所选择的课题范围应是与满足市场需求为前提，企业获利为目标的。同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。
课题是本次研究活动的切人点，课题的选择很重要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投人大量人力、物力后造成设计开发的失败。比如：一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，在另一个企业已经是普通产品，就会造成人力、物力、财力的浪费。
选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资的风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。
步骤二：设定目标 明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。
目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如：一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。
制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。 步骤三：提出各种方案并确定最佳方案 创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。
其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。
筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。正交试验设计法、矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。
步骤四：制定对策 有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“sw1H”即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（what）？在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（When）？如何完成（How）？使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。 2.D阶段 即按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。
步骤五：实施对策 对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。
同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。 3.C检查效果 即确认实施方案是否达到了目标。
步骤六：效果检查。 方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。
将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。
4.A阶段处置 步骤七：标准化。 对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。
步骤八：问题总结。 对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。
5. 品管圈
品管圈指的是由一个工作场所的人（6人左右），为了要解决问题，突破工作绩效，自动自发的合成一个小团体（圈圈），然后分工合作，应用品管的简易统计手法当工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善之目标。
通常的品管圈讨论会，大致一个月聚会两面次。 一次约1-2小时。
可利用上班时间或下班以后。一般来说每一个改善主题，从提出至问题解决，达到初订目标，时间不超过6个月为宜。
达到的结果及改善的过程，均以品管手法里的图表来表示。成果卓越的品管圈经 选后要在公司的品管圈发表会上参加竞赛。
藉助品管圈的活动，除了改善工作品质、解决部门存在的问题，更重要的藉助品管圈的活动，对员工进行品管手法的教导，使改善工作变成一种工作游戏，在改善过程及成果显现出来后，让其惊讶享受此种成就，如此一来更可达到鼓舞士气的目的。 因之，推行品管圈，应该可以得到下面的效果： 1. 鼓舞士气，造成开朗而带有热劲的工作气氛。
2. 通过品管手法的应用及经常性的研讨，可以激发员工的潜能，预防问题的发生及提高问题解决之能力。 3. 强化团队意识，提升目标意识，从而可以提高团队之工作绩效。
品管圈可以说是目标管理技术、人性管理技术、重点管理技术及问题分析技术的综合体，它不但可以协助解决部门内的障碍问题，更可以达到激励士气的效果。 。
6. 什么是Qcc ?
QCC的起源：
1. 二十世纪初一些国家先后推行了全面质量管理，又广泛进行了质量管理知识的培训，在此基础上，日本于20世纪60年代首创了QC小组活动。
2. QCC 被认为是日本生产力神奇配方的重要成分，使日本在生产力增长率方面在过去的几年来一直处于领导的地位，成为每小时生产量最高的国家。
3. 在中国大陆由1978年开始，也已经开展了QCC 活动，目前每年有超过一百万个QCC 正在运行。因此，在中国大陆的厂房内推广QCC 是一个明智的决定。
二、QCC的定义：
QCC是英文Quality Control Circle的缩写，中文的意思是品质管制圈，简称品管圈。它是在自发的原则上，由同一工作场所的员工，以小组形式组织起来，利用品管的简易统计手法及工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩加强及改善之目标的品质管理活动。
三、QCC活动与平时工作的区别（QCC活动的特点）
1. 自主的（尊重个人）
2. 同一职场（便于开展工作）
3. 小组的形式（发挥团队力量）
4. 利用QC手法及工具（工欲善其事，必先利其器）
5. 品质管理（提高品质、上升利益、提高效率、确保安全、提高士气）
四、开展QCC活动的其它好处：
1. 组成强有力的工作单位
2. 搞好人际关系
3. 提高品质保证
4. 促进思考
5. 开阔眼界
6. 增加收入
五、如何进行QCC活动：
1. QCC活动基本理念：
a. 企业的体制改善和发展
b.尊重每个人的自尊，创造理想的工作环境（现场活性化）
c. 充分发挥每一个人的能力，创造最大人生价值（培训人才、公司贡献）
2. 进行QCC活动的思想准备：
a.自我启发-把自己新的一面引导出来
b.自主性-尊重每个人的自主性，充分发挥每个人的能力
c.小组活动-让自己在活动中成长，活动也会发展
d.全体参加-公司的所有人都自主参加
e.有效的利用QC手法-通过学习并实践之
f.持续性的活动-要一直做下去
g.互相启发-发挥集体优势
h.创意-别出心裁，不拘一格
i.品质意思、问题意思、改善意思-QCC活动的精神要素
3.QCC活动的步骤：
a.课题选定-找问题点
b.目标确定-确定活动目标值、目标期限
c.现状调查-收集资料
d.制定计划-时间安排、人员分工
e.分析原因-找到造成问题的根本原因
f.对策草案-针对原因制定相应措施
g.对策实施-实施制定的措施
h.效果确认-检查效果，与现在对比
i.巩固效果-标准化，防止再发生
j.总结-本次活动得失，下次活动课题
k.写报告-将活动做成报告，以备发表
4.有效利用QC考虑方法：
a.反复循环管理（PDCA）-计划、实施、确认、处理
b.全体参加（脑力激荡法）-利用集体思考，思想互相激荡引导出创造性思维
c.以彻底消费者为指南-站在消费者的立场上看待问题，以品质为主
d.后工程是我们的客户-客户是我们的上帝
e.彻底源流管理-源流是根本
f.重视流程管理-过程很重要，过程管理好了才会有好的结果
g.根据事实进行管理-让事实说话
h.标准化-效果巩固的保证
i.重点指向-抓住问题的重点
j.机能管理（QCDSM）-品质、利益、生产量、安全、士气
k.差异管理-找到差异的原因
5.掌握QCC七工具
a.特性要因图（鱼骨图）
b.柏拉图
c.图表（层别法）
d.检查表
e.直方图
f.散布图
g.管理图 （XR管理图）
7. 什么是QCC
QCC的简介
一、QCC的起源：
1. 二十世纪初一些国家先后推行了全面质量管理，又广泛进行了质量管理知识的培训，在此基础上，日本于20世纪60年代首创了QC小组活动。
2. QCC 被认为是日本生产力神奇配方的重要成分，使日本在生产力增长率方面在过去的几年来一直处于领导的地位，成为每小时生产量最高的国家。
3. 在中国大陆由1978年开始，也已经开展了QCC 活动，目前每年有超过一百万个QCC 正在运行。因此，在中国大陆的厂房内推广QCC 是一个明智的决定。
二、QCC的定义：
QCC是英文Quality Control Circle的缩写，中文的意思是品质管制圈，简称品管圈。它是在自发的原则上，由同一工作场所的员工，以小组形式组织起来，利用品管的简易统计手法及工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩加强及改善之目标的品质管理活动。
三、QCC活动与平时工作的区别（QCC活动的特点）
1. 自主的（尊重个人）
2. 同一职场（便于开展工作）
3. 小组的形式（发挥团队力量）
4. 利用QC手法及工具（工欲善其事，必先利其器）
5. 品质管理（提高品质、上升利益、提高效率、确保安全、提高士气）
四、开展QCC活动的其它好处：
1. 组成强有力的工作单位
2. 搞好人际关系
3. 提高品质保证
4. 促进思考
5. 开阔眼界
6. 增加收入
五、如何进行QCC活动：
1. QCC活动基本理念：
a. 企业的体制改善和发展
b.尊重每个人的自尊，创造理想的工作环境（现场活性化）
c. 充分发挥每一个人的能力，创造最大人生价值（培训人才、公司贡献）
2. 进行QCC活动的思想准备：
a.自我启发-把自己新的一面引导出来
b.自主性-尊重每个人的自主性，充分发挥每个人的能力
c.小组活动-让自己在活动中成长，活动也会发展
d.全体参加-公司的所有人都自主参加
e.有效的利用QC手法-通过学习并实践之
f.持续性的活动-要一直做下去
g.互相启发-发挥集体优势
h.创意-别出心裁，不拘一格
i.品质意思、问题意思、改善意思-QCC活动的精神要素
3.QCC活动的步骤：
a.课题选定-找问题点
b.目标确定-确定活动目标值、目标期限
c.现状调查-收集资料
d.制定计划-时间安排、人员分工
e.分析原因-找到造成问题的根本原因
f.对策草案-针对原因制定相应措施
g.对策实施-实施制定的措施
h.效果确认-检查效果，与现在对比
i.巩固效果-标准化，防止再发生
j.总结-本次活动得失，下次活动课题
k.写报告-将活动做成报告，以备发表
4.有效利用QC考虑方法：
a.反复循环管理（PDCA）-计划、实施、确认、处理
b.全体参加（脑力激荡法）-利用集体思考，思想互相激荡引导出创造性思维
c.以彻底消费者为指南-站在消费者的立场上看待问题，以品质为主
d.后工程是我们的客户-客户是我们的上帝
e.彻底源流管理-源流是根本
f.重视流程管理-过程很重要，过程管理好了才会有好的结果
g.根据事实进行管理-让事实说话
h.标准化-效果巩固的保证
i.重点指向-抓住问题的重点
j.机能管理（QCDSM）-品质、利益、生产量、安全、士气
k.差异管理-找到差异的原因
5.掌握QCC七工具
a.特性要因图（鱼骨图）
b.柏拉图
c.图表（层别法）
d.检查表
e.直方图
f.散布图
g.管理图 （XR管理图）
8. 求一篇品质部OQC的年度总结范文
OQC目前的工作分两块：1.跟踪客人样品、下发样品制作单；2.成品出货检验。
在此两项工作基础上总结分析，找出问题，以最终的品质要求为基准，形成后推力推动前面的工作，促进提高产品质量。OQC岗位设置自6月份到现在，已经起到了明显作用。
在6、7月份， 针对成品堆放、搬运、装柜不合理现象进行拍照暴光并提出整改要求，目前这些问题点基本得到解决。针对经常出现的问题点进行控制，督促品管部、制造部提高产品质量。
针对146-031拉手转动现象，提出了引孔、打细钉的方法，解决了这一问题；针对175-02B包装不紧凑，容易下陷的问题提出了箱内加木条框的建议，制止了纸箱下陷现象。产品内部有灰尘、表面油漆刮、碰伤等现象经常出现，造成客人投诉，针对这些问题，加紧检验力度，并且写了《客诉报告总结分析》，从技术因素、作业规范、品质控制点、品质意识和责任心5个方面对我司品质问题进行了阐述，提出改善意见。
多次发现重大品质事故，及时提报，避免了客人索赔。如39客人洗手台系列洗手盆与大理石孔不配套；64客人329系列立水部分整体不统一，一部分是光滑面，一部分是贴水曲柳皮的余料加工的，制造过程中未过宽带砂，下线后可以看到明显的水曲柳纹；64客人356-035洗手台背板未挖孔，以上问题都属于严重缺陷，可以直接导致客人投诉索赔。
10至11月份品质事故发生频繁，多次出现返工、翻包现象，针对这一时期出现的问题，经和车间一线员工谈话了解，调查研究，分析总结，写出了《品质分析报告》，从建立责任人追究处罚制度、健全技术文件、完善品质控制点3方面论述我司当前该如何提升品质。11月底，经过学习培训，结合我们公司实际情况，写出了《如何实现高品质、低成本的质量管理》学习报告，从提升公司整体品质的角度出发，提出了8项着手点，包括市场定价、倒推成本；开展品质意义讲座；建立奖惩制度；人才储备培养；完善技术文件等。
近期针对我们经常出货的产品，提出了提升产品品质的建议，提高了品质要求。如柜子底板要光滑平整，茶几系列立水截面要先刷PU漆后打磨再作底色，然后再背色，保证客人在收到货组装时整体颜色一致，手触摸时光滑平整；以前检验洗手台，主要是看一看盆子配不配套、五金少不少、是否有碰划伤等等，现在这些问题基本得到改善，就要再提升一个档次，看看底板是否光滑、背板安装是否严密，这些地方虽不是第一视觉范围，但是客人早晚会接触到这些容易被忽视的部位，这些地方处理不好往往给客人留下一个粗枝大叶的印象。
目前我们给OQC的定位是站在客人的立场上进行出货检验，理论上行得通，但实际操作行不通。目前客人验货分两种，第1种是客人自己来验货，这种方式大都比较随意，没有检验标准，没有抽样计划，没有接收质量限，检验报告由我们根据客人的意图自己编写，检验成本较低，判定结果不是很明确，投诉概率高。
第2种是客人委托验货公司验货，这种方式比较正规，有检验标准、抽样计划、接收质量限，验货报告由他们编写，验货成本较高，结果判定明确，投诉概率低。目前OQC验货不可能象第2种客人验货那样，制定完整的检验标准、抽样计划、接受质量限，依据其标准验货。
原因有：1.检验成本过高，甚至会打乱现场生产秩序。2.时间、人力有限。
3.标准无法和品管部标准统一，容易产生冲突。4.行政职务不高，其判定结果容易遭到各个部门的异议。
换个角度考虑，即便是再厉害的OQC，再严格的检验标准和接收质量限，其结果只是减少不良品外流，不能形成产品品质，不能降低品质成本，因为这个时候品质已经形成了，后面的检验只是进行品质验证，公司要承担不合格品的翻修成本。这种品质管控方法把人界定为厌恶工作，逃避责任，要施加压力或强制监督才能达到目的，他们只有一个命令一个动作的被动行为，无法发挥个人才能，反而容易反感，在激烈竞争的今天，这种品质管理方法无法面面俱到，已渐感乏力。
一个现实的例子，针对现今客人投诉较多的产品碰划伤现象，经周例会讨论决定由OQC监督装柜过程，防止员工将摔坏的产品装进去，客人投诉时以此来界定是谁的责任。猛一听觉得有道理，我们仔细分析一下，有多少可行性，利弊如何。
1. 监督装柜是件很普通、容易的事情，一名普通工人完全能够胜任。即便可行，有意义，依现在OQC的待遇和自身综合水平来讲，如果让OQC来落实监督装柜，无论从哪个方面看都是人力资源浪费，且不说有没有成就感；另一方面，有些环节又面临着人力资源瓶颈，有些时候客人技术资料、图纸没有经过翻译转化就直接转给开发部，造成两个部门之间沟通不顺畅，而这些工作OQC完全能够胜任。
2.装柜时间不固定，且时间较长，不易跟踪监督。3. 跟踪监督无法面面俱到，反而会让操作员工思想松懈，没有满足感和成就感，甚至反感，效果适得其反。
只有依靠大家的努力，共同发挥才智，本着人性向善的观点，尊重人性，树立人人都想做好事情的理念，让员工有热心参与的力量，在工作中获得满足感和成就感，以往大家有个错误，认为员工都是为了生活和薪水，不得以才出卖劳。
