育才学习网1.生产管理者的工作经验怎么写
针对当前工作当中一些突出问题（不要写大家都可以做的，那样你就不胜任管理者了。），比如处理一些突发事件的应急处理过程，最好是挑出多人参与并且由你一手指挥处理到理想状态的，写的简洁，明了（一定要明了，就是说你的管理层以及受管理者看了这个处理过程能够明白当时是什么时候发生了什么，在什么状态的环境当中你如何妥当的安排可以管理的受管理者理想的处理了该事件）。然后针对这个事件写当时为什么这样处理及处理后会有何好的后果和不足的地方，为什么那样处理及同上。然后简单的写一些你个人认为妥当的地方，就是可以拿出去让同样的管理层者有借鉴的地方。OVER。
手打，望采纳。
2.有经验的现场生产主管简历怎样写
工作工作描述：
1.认真落实上级安排的任务，定期向上级汇报车间各种情况；
2.根据PMC生产计划，合理进行人员工作调度，白夜班安排，假期安排，控制本部门的生产进度；
3.做好生产车间机器设备的维护和保养以及因生产需要的采购申请工作，及时跟进机械故障的维修环节。
4.紧抓车间物料流程及时有效处理缺料，少料，问题物料的补料与换料工作。
5.认真做好生产现场人员纪律，环境卫生，物品摆放，确实贯彻执行目视管理和推行现场6S管理；
6.承担车间员工培训工作，不断提高员工的思想素质和技术素质，定期对工人进行考核；
7.制定月周生产计划表，月周报表
8.定期或不定期召开生产例会及其他会议，提高员工职业素养和工作技能；
9.做好本部门安全教育、安全操作、安全预防管理工作，确保部门安全生产；
10.努力寻求改善品质，提高生产效率的方案；
1.具有两年的外资企业生产现场管理及品质管控经验；
2.精通精益生产及6S现场管理；
3.熟练应用Word Excel PPT等办公软件；
4.良好的英语听说读写能力；
5.良好的沟通能力与协调能力，有团队荣辱观及团队合作精神和团队凝聚力，有一定的领导能力与执行度；
6.敢于吃苦，能承受高工作压力，有较强的动手能力；
7.工作认真负责，善于创新，敢于迎接挑战，敢于承担责任，有较强的精力投入工作。富有工作激情，乐业敬业；
8.能独立应对突发事件，做出有效的应对策略；
3.有经验的现场生产主管简历怎样写
工作工作描述：
1.认真落实上级安排的任务，定期向上级汇报车间各种情况；
2.根据PMC生产计划，合理进行人员工作调度，白夜班安排，假期安排，控制本部门的生产进度；
3.做好生产车间机器设备的维护和保养以及因生产需要的采购申请工作，及时跟进机械故障的维修环节。
4.紧抓车间物料流程及时有效处理缺料，少料，问题物料的补料与换料工作。
5.认真做好生产现场人员纪律，环境卫生，物品摆放，确实贯彻执行目视管理和推行现场6S管理；
6.承担车间员工培训工作，不断提高员工的思想素质和技术素质，定期对工人进行考核；
7.制定月周生产计划表，月周报表
8.定期或不定期召开生产例会及其他会议，提高员工职业素养和工作技能；
9.做好本部门安全教育、安全操作、安全预防管理工作，确保部门安全生产；
10.努力寻求改善品质，提高生产效率的方案；
1.具有两年的外资企业生产现场管理及品质管控经验；
2.精通精益生产及6S现场管理；
3.熟练应用Word Excel PPT等办公软件；
4.良好的英语听说读写能力；
5.良好的沟通能力与协调能力，有团队荣辱观及团队合作精神和团队凝聚力，有一定的领导能力与执行度；
6.敢于吃苦，能承受高工作压力，有较强的动手能力；
7.工作认真负责，善于创新，敢于迎接挑战，敢于承担责任，有较强的精力投入工作。富有工作激情，乐业敬业；
8.能独立应对突发事件，做出有效的应对策略；
4.生产车间主管年终工作总结报告怎么写
车间主管的工作总结 站在年未回顾过去时，大家都会惋惜的说时间过的太快，而收获得太少。
今年与去年相比，我的这种感觉淡了很多，多了几份收获与满足的喜悦。2007年的快节奏的工作步伐、充实的工作内容让我深刻意识到了时间的危机。
在工作中遇到的挫折、克服的经过不仅丰富了本职工作的经验，更让我从性格上、做事风格上成熟稳定很多。所以我总结这段经历不只是累积工作经验带我走进一个生产主管的角色，也是个人素质提高的一个标志。
2007年的6月份有幸得到公司领导信任，从后焊接调到生产装配、包装、出货车间，负责整个生产的人员调配，生产计划与进度按排、生产异常的跟踪，肩负生产最关键的环节。 前段焊接的工作中，因为工艺熟悉，又不面临直接出货，所以工作起来不会出现太大的困难，一切都很顺利。
在调到后段工作后，虽然工作性质相同，很多事情计划的很完美，行动的也很快，但对部分细节却是无从下手，无法起到改善效果。经过反复的总结不足再行动，边走边摸索，又通过8月到11月份的iso培训与学习，让我越来越靠近这个角色。
以下是2007年的工作总结 生产流程上问题点与处理方法： 1、因为考虑到公司产品批量小的特性，所以生产车间内部小部门较多，相同的作业流程分给多个小团队来完成，产品数据交接复杂，而且人员分布不够集中，管理沟通容易遗漏。 改善前工艺流程图…… 改善后工艺流程图…… 生产有装配、初始化（包括烤机初始化与出厂初始化）、包装三个环节组成。
因初始化包括烤机初始化和出厂初始化有两部分。 1、初始组的输入有多个小装配组与烤机、输出的有包装，烤机。
部份工作接口重复，不能形成直流，工作效率不利于提高，很多时间浪费在产品周转过程中。2、因为我们的产品装成整机后并不能实现全部功能，初始化完成以后才可以测试。
所以在装配组装成整机未做出初始化前会出现很多作业员无法辨认的功能性坏机，也间接性的影响了产品质量的提高。
经讨论后，取消初始化的独立管理，模拟流水线的形式。将多个小装配组合并为3个大装配组，烤机初始化合并到装配组，出厂初始化合并包装组，改善后解决了上述问题点。
总结缺点：因工位调整过于仓促，未提前考虑到作业员的适应能力，导致初始化人员作业时情绪不稳定。也失去了团队中的核心技术力量。
工作效率，成品率下降。 2、取消物料在线库存，成立物料组 生产车间为了物料供应及时，都会把常用的物料领到车间备用。
如装配组的左右饰、常用线类。包装因小单比较多，所以几乎所有的物料都有在线库存，数量多对生产组长来说物料管理就要加强，但我们并没有指定专人管理，而且对每次盘点后的实物与帐面数差异很大.结果都会以实物为标调平帐面数.所以经常出现因数据不准确导致生产计划信息误差大，（经常做着做着就没料了，库房也没料）也因此导致产品在生产过程中出现堆积现象，现场混乱，不仅影响着出货的及时性。
而且也会因物料库放的多而数据不准的现象，也给制程物料损耗制造了更大空间。 为杜绝以上问题的出现，做到有计划的生产。
对生产物料作了次改革，把不是套料之内的备急物料全部清理出在线，按装配物料与包装物料分别成立装配物料组与包装物料组，（因为包装涉及时到刻光盘、装说明书、装料包等前加工工序，而这些工位又因包装订单小的缘故必须备库存。）隔离生产线，重新盘点建帐，指定专人负责物料的加工成型、收发管理工作。
生产线的物料是物料组的管理人员按每日的生产计划单提前一天下发每个组别，这样既不会耽误生产，每次盘点时数据也明朗，整个流程体系也顺畅了很多。 生产计划的制订与修改： 因为在后焊工作的时候就经常出现一些插单，为了出货，转线的次数频繁，每次转线的时候都很仓促，也导致品质、效率下降很多。
总希望出货段的工作能有机会好好制作计划分享，改善生产无计划的混乱局面。所以从交接工作后第一天就从生产计划做起。
每日的顺利的按订单评审表的预定交期制作出来了，可执行起来并不像想象的那样杜绝以前的顾虑。 因为经验的问题，在制作计划的过程中忽略了很多因素。
如原材料、内协的交期是否准确，还有基层管理干部对《生产日计划》的执行力度，都忽略了临督，导致生产计划无法执行，订单的交期延迟。尤其是海外部的小批量订单，因此也跟销售人员带来的极大的困惑。
具体总结为以下几点 1、《生产日计划》无法执行，因生产计划是订单评审表上的物料交期是采购\内协负责人回复的是预定交期，在制作《生产日计划》时候，没有对物料是否到位做最后的确认。导致生产线突发性待料现象的频繁出现，工时的损耗也同样增加了生产制作周期。
2、《生产日计划》执行不彻底，对下属的要求不能持之以衡每日计划总有几台机器完成不了任务留到明天做，日积一日，导致订单延迟交期严重。 3、原材料、内协半成品交期不准与库房核料错误（尤其包材物料），也是导致交期无法正常完成的一大因素。
针对交期的改善措施： 1、为配合生产计划的达成率，首先做了内部调整，将原先两条一样配置的包装生产线，分配为。
5.生产车间主管年终工作总结报告怎么写
光阴似箭，时间如梭。转眼间又是一年，站在这2012年的岁末，回首过去的一年，内心不禁万千：虽然没有轰轰烈烈的战果，却始终持续着严谨认真的工作态度和一丝不苟的工作作风，勤勤恳恳，任劳任怨，严以律己，较好的完成了公司交给的各项工作任务。在这一年的工作实践中，把自己的理论知识应用于了工作中，提高了单位的技术水平，创造了效益，同时，我也在不断地从工作中获取了宝贵的经验和实践知识，丰富了自己，提升了自我工作潜力，这无不令人激动和自豪，具体工作状况如下：
1月至3月份，我作为我们公司的一名管理人员，负责了**现场项目的全面生产管理工作。在生产管理方面，我把我们公司的管理制度与现场公司管理制度的融合，制定了适合**现场生产的具体管理规章制度，保证了劳动纪律；生产任务上，做到合理的安排生产计划，协调好现场生产与我们公司的配套件的供应及其他公司的生产要求，保证了现场生产进度，满足了现场公司的合同要求。经过了前两年现场生产管理，总结了许多管理经验与教训，使我的生产管理潜力有了突飞猛进的发展，同时提高了现场的管理水平，促进现场的生产效率。
透过这2年多的现场管理，我充分认识到自己既是一个管理者，更是一个执行者。要想带好一个团队，除了要有熟练的业务之外，还有合理的计划和安排，并且要以身作则，发挥团队精神，才能为公司创造出良好的效益。
4月份，由于工作需要，我被调回了分公司的技术科。由于技术科任务繁忙，刚才从**现场回来就匆匆进入了技术工作的主角，使技术科的各项工作能够按时完成，保证了车间生产工期。
4月至8月，负责了写字楼项目钢构生产技术，对钢柱上的开孔全部进行了放样，确定了该孔的位置和尺寸。由于工期太紧，每一天加班加点，最终按时完成了此项工作。并对该项目进行了预决算和钢柱定尺。
6月至今，我全面担负起了立磨的生产技术及工艺工作，负责了该立磨的预算，对重要零部件和特殊材料进行了定尺，并对特殊零部件进行了放样，及时处理车间生产中的技术问题，给了车间有力的生产技术保证。
10月我接到了巴西立磨项目，此项目为整台套立磨出口巴西立磨设备，从公司高层管理到车间工人，都十分重视。我为了提高制作质量，把特殊和异型件均行了准确放样。个性是该设备出口要经海运，我多次与业主交流沟通，确定了该设备的解体方式及包装形式，此刻正经行该设备的包装方案的设计工作，我了赶在元旦之前按时完成工作，我每一天都在加夜班，争取按时保质保量的完成此项工作。
经过这一年实践工作和自己的不断地学习，我的分析问题和解决问题的潜力有了很大的提高，理论知识与实践相结合，提高了我专业知识的灵活应用潜力和综合处理问题的潜力。但学无止境，我还要不断学习，努力工作，并在此过程中使自己的各方面素质得到更快更全面的提高。以自己饱满的热情为企业发展奉献力量。
尽管这一年自己在努力的工作，但由于潜力有限，仍然有一些工作未能到达尽善尽美的结果，我会在以后的工作中加倍努力做好每项工作。
新的一年里我为自己制定了新的目标，那就是要加紧学习，更好的充实自己，以饱满的精神状态来迎接新时期的挑战
俗话说：“点点滴滴，造就不凡”，在以后的工作中，不管工作是枯燥的还是多彩多姿的，我都要不断积累经验，与各位同事一齐共同努力，勤奋工作，刻苦学习，努力提高文化素质和各种工作技能，为我公司的发展做出最大的贡献。
6.如何做一个出色的生产主管
怎样做一名出色的生产主管 做一名出色的生产主管，除了需要一定的知识、经验、技能之外，还需要一定的技巧。
老卢是一位是多年的生产主管，他的管理之道，值得大家借鉴。决不让步 “老板这一辈子从来没让过步”，老卢说这是他记忆深刻的一句话，他那时刚刚升任一家电源企业的部长，因为生产很忙，他也有大干一番之心。
当时公司里是没有加班付双薪这一说的（我们不谈劳动法），于是新官上任的他告诉员工好好干，他向老板要求加班双薪。他说，那时他太年轻，没经验，于是以提高员工积极性为由，要求给员工支付加班双薪，那位老板给他说：卢部长，老板这一辈子从来没让过步。
如果双薪带来的效果能有两个星期，老板把你的薪水翻番。老卢说，后来他在工作中也领悟到了这句话的内涵，今天你满足了一个要求，明天就会有更多的要求。
人心是永远不会满足的。做好一个主管，永远不要和员工谈条件，用一定的利益来换取员工的积极性，这样只会刺激一时，最后的效果是适得其反。
人性的弱点之一就是把得到的或可能得到的都看作是理应得到的。产量和质量 某位同事管理员工，要求他们质量第一，做得慢点没关系。
老卢的观点是：这是扯淡。做生产的永远不能说这句话。
产量永远是第一，产量的定义是合格产品的数量，本身就包含了质量。特别提及质量那是为了给员工持续的压力，如果告诉员工质量第一，那么员工就会散漫，效率降低，而且有顶冠冕堂皇的大帽子。
质量第一，你总不能要我们放弃质量来单方面提高产量吧？经过这样折腾后，生产就没法做了。控制力 现在企业都讲究沟通，征求员工意见，老卢认为这些都是谎言，要高效率的管理工人，最有效的是命令，清晰明了而直接的命令才能有效率。
他举了个例子，他制定了一个到岗时间表，8:45分工人必须到岗（我们8:30分正式开始工作时间，给员工15分钟考勤，更换工作服等），他向员工征求一下意见，就有很多人提出来这个不合理，因为冬天时间不够，要换的衣服多，因为班车可能晚点，甚至因为早上来要上厕所，等等。老卢说话了，他征求大家的意见，是客气，给大家面子，体现民主，不要当是真的听取意见来了，他在这儿时宣布规定，就是决定，谁违反，谁就要受处罚。
要有效率的管理几十、上百人，不可能让所有员工完全按照自己的意志、兴趣来做事，对工人，要有控制力。速度 谈及做事的方式时，老卢最强调的就是速度，速度快的好处是能不断地尝试，不断地改进，在快速的实践和反应中领先，而且能保持高度的执行力。
很多时候大家没开始做事就先开会，罗列问题一大堆，问题一多自然要开更多的会，更多的问题罗列出来，最后做事就是起步不了，紧急到没办法时，只能匆匆来做，结果所有罗列的问题全遇到了，却来不及改进。主管和员工的关系 主管和员工的关系永远是对立的，老卢认为主管和工人混成兄弟，绝对是失败的主管，肯定做不好。
“近之则不逊”，作为主管必须有管理者的威严，只有这样才能在办事时有执行力，而且，相对地，主管的价值体现在完成指标上，是相对工人公司利益的维护者。因此永远不可能和工人在同一条线上，当然，主管本身而言，也永远不可能把老板当成兄弟。
激励的谎言和心理空间 激励是真实的，但本质上也是谎言。老卢说，当发布了一系列苛刻的任务和规定后，你要给员工一个心理空间，比如说这是给大家的一个锻炼，是为了提高大家的能力，这样的话自然没有任何实质的意义，可以说是一个谎言，真实地谎言。
但是在工人遇到困难时，在他努力时，在他感到怨愤和无奈时，就会有一个安慰自己的心理空间，自己坚持完成了任务，就代表自己迈高了一个层次，于是就坚持抗过去了，克服困难了。立法和执法 立法不能持法，不如不立。
定规章制度的时候最重要的就是要在违反后有确实的措施，合理性在其次。老卢说，任何制度出来，去征求员工的意见总有不合理之处，总不能令每个人都满意，不要管合理性，首先要照章执行，有违反先处理，然后再审视合理性，作必要的改进，绝对不要轻易改变，除非确实是没考虑周全的严重不合理之处。
制度老改，就是没有制度。如果每项规章制度都要完全合理了再执行，就永远也执行不了，合理性在次，违反后的反应措施是最重要的，如何处理，必须要可执行，如果不可以执行，那么相当于打自己的嘴巴，以后什么事都不好做了。
当然，相对的确定目标指标时，施行奖励也是同样，要考虑到自己权利范围内的可执行性。此外，绝对不要轻易的以加薪作为许诺和奖励的方式。
有效促进生产效率：本帖隐藏的内容需要回复才可以浏览 一、解除瓶颈生产工序：这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，老卢的“名言”是，“把简单的招式练到极至就是绝招”。众所周知，均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。
因此，抓住瓶颈工序的生产节拍，不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，实现生产效率大提升。
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